过去公司HR团队的配置按照基础模块服务支撑(基本没有任何体系和管理);
计划转向既要满足基础服务,又要能做到业务,组织牵引的hr团队(暂且用业务负责人讲的6大模块转型为三支柱)
转的过程中老板对HR团队的理解不是很全面,认为靠一个人就可以搞定一切;只注重工具和体系的搭建,不注重工具与体系的运营。
说的简单点:
小企业老板,招了一个HR老大,都想让他解决一切, 老板没法理解 ,HR的专业化分工,COE里面还要分
大漠流沙 2023-09-01 11:07 回复 赞(2) 2楼
小公司的老板可以幻想,可以天马行空,但是业务管理者是有责任和老板在沟通上,业务规划上达成一致的,这点其实是向上管理的难点。
作为一个合格的HR,终究会触碰到人性、知识、情绪的三大天花板。老板在业务上肯定不如你,不代表他不能提出想法,想法是需要你将人力知识用他能听懂的话反馈给他的。如果你做不到,你肯定无法长久在这个岗位上呆着,他也会去寻找更合适的人。大家都没有错,大家都不是全知全能,但是每个人都有所追求。这个不可放弃。要承认自己的无知。
情绪的问题,老大情绪失控,作为HR要有能力将非理性的老板拉到理性状态。
人性的问题更加根本了,一个人都有劣根性,老板也是人,怎么让老板看到认可自己的根源问题,至少可以避免、控制这方面的影响,让团队的力量去补足这方面,都是需要的。
这个三点是我近期感受到的,与你分享。