美业老常 2023-10-19 15:45 回复 赞(0) 12楼
招聘要足够真实，不要为了邀约率、面试率、入职率等指标去美化工作岗位。否则转正率低，招聘团队是有很大责任的。
如果招聘过程中全程真实，那么对员工和岗位匹配度的要求就很重要了，想要做到100%在一般情况是不太可能的，因为完全满足岗位要求，那么应聘者大概率是在你这个平台做个过渡的，也不会太长久，除了有硬性条件，比如，家住公司楼上，孩子幼儿园在隔壁，工资全市同岗位最高，伙食好包三餐等。但至少要80%匹配，不要觉得差不多，也不要觉得用人部门或者老板催的急，宁缺毋滥是基本底线。选一个不适合的人，比招不到人更可怕。因为浪费的企业资源和工资都是真金白银的。
最后才是与用人部门负责人沟通，毕竟没人愿意没事就带新人，所以让用人部门对新人起到足够的重视也是很关键的。制度上设定老带新，师带徒，或者部门负责人负责制，同时将新人留存率设定在考核指标中都对新人转正率是有一定帮助的。
所有的工作都是可以数据化的，如果用人部门不重视。那么新人转正率就可以从过程中进行拆解，在离职面谈中记录离职原因，或者是用人部门不予转正的原因。然后计算出新人未转正造成的损失，统计出未转正原因的比例，做成报告（附带解决这些原因的方式方法），递交到老板或者是企业一把手的手中，大领导的重视是很重要的。大领导重视，就会针对其中的原因进行解决，所以提出问题的时候附带解决方案是很关键的，如果只提问题，被搁置是正常的，因为领导不一定会有办法，即使有也没时间，即使有时间也不一定愿意尝试，因为如果错了还得承担责任，影响领导的威信。有解决方案，并且靠谱就比较容易通过了。
王泽强 2023-10-04 08:47 回复 赞(1) 6楼
招聘质量好不好主要看四点：
一看能否及时招到所需人员以满足企业需要；
二看是否能以最少的投入招到合适人才；
三看新员工通过试用期的合格率，能否满足部门需求；
四看“危险期”(一般指进公司后的6个月)内的离职率。
提高招聘质量的方法
一、界定清晰的“选人标准”
标准要求应是具体的、可行的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。因为人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。
(一)企业需要什么样的人?
是由企业文化决定的。即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先?是强调个性突出还是团队合作?是开拓型还是稳健型?等等，这侧重于考察应聘者的态度、个性等。
(二)岗位需要什么样的人?
可通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。这侧重于考察应聘者的能力、素质等。
只有掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数，才能用心中的这把“尺”去衡量每一位应聘者，否则稀里糊涂，走马观花，根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人，更严重的是发现那些经过“层层筛选”出来的人选在试用一段时间后竟然很多方面与企业的要求不符、并不适合本企业，从而造成企业财力和精力的极大浪费。
在明确“选人标准”时，招聘部门要与用人部门商量，因为在对应聘者能力、素质等方面上，用人部门更有发言权，而且招到人后也是他们用的，所以得用人部门觉得合适才行。
二、招聘渠道要“有的放矢”
作为招聘部门，就是用最合适的价格找到与岗位匹配的员工，而且，不同招聘渠道的简历质量不一样，所以，招聘不同岗位要采用不同的招聘渠道，不能在同一个渠道上去寻找所有岗位的人员。
除了网络招聘、校园招聘、内部举荐、猎头招聘、现场招聘会、离职员工返聘等传统招聘渠道外，还可以多尝试如专业论坛、社交网站、QQ、MSN、微博、微信等新型网络招聘渠道。
当然，HR还要注意和尝试新的招聘渠道和方式：
1. 同行资源共享
我们知道，即使是同行业的企业，但因企业的自身特色、企业文化不同，企业的用人标准也不同。也就是说，同一素质的人，适合A企业，不一定适合B企业。
鉴于此，138美容人才网建立了HR交流群，群里的同行们遇到工作问题可以及时获得帮助，还可以进行资源共享——简历共享，进而实现互帮互助。
2. 利用库存产品
何为“库存产品”?就是企业人才库的简历，当然，这些简历是被面试过的候选人的。
每次招聘都会有几个比较合适的人选，再从中选择觉得最好的那一个。那其余的怎么办呢?就把它们存入企业的人才库里。当该岗位员工离职，又比较紧急的时候，就可以联系这些曾经的候选人，毕竟已经面试过，再次面谈的话流程也没那么复杂。
不论哪种招聘渠道都有其优劣势，HR要根据人才需求(定位)及企业自身情况，在比对各种招聘渠道的优缺点后再决定。
三、招聘要有姿态，也要“放下身段”
相信不少HR在招聘时都会碰到面试毁约的情况。实际上这是有诸多原因的，而其中之一就是应聘者在职，并且确实因为工作忙而无法“脱身”。这种情况往往会比较多的发生在主管∕经理级以上的管理人员身上。
针对这种情况，我们可以采取这样的做法：通过评估，基本确定这个人就是我们需要的“目标人才”，属于本行业此职位的“翘楚”，那我们就主动出击，服务到家，也就是——上门面试。
此种做法好处有四：
一是彰显了我们的诚意；
二是可以全面了解应聘者目前所在的公司，了解其所处的文化氛围，便于与我们公司进行有目的比较；
三是可以通过对其办公场所∕环境以及下属动态的目睹，更好地了解其工作作风与行事风格；
四是因为在自己的“地盘上”，可以让其更加放松，避免“拿捏”，便于更顺畅的沟通交流，从而进一步增加了解。
【注意：这种面试一定要提前沟通好，假如应聘者不愿让其进入公司或办公室，那也可以约在咖啡厅，或是午饭时间共进午餐等等】
通过面试，只要确定这就是我们想要的“菜”，那就一定要尽最大努力把他“拿下”。
四、让招聘人员成为企业的“形象窗口”
每一次招聘都是一次企业形象的展示，招聘人员的素质会影响企业在应聘者心中的形象。中小民营企业应当树立招聘岗位的窗口意识，并让专业人士守好人力资源开发的入口关。
在招聘开展前，对参与招聘的人员要进行相关招聘知识的培训与指导工作：
1. 让他们准确掌握企业的基本信息；
2. 向应聘者传达信息时要做到实事求是，既不能夸大也不能贬低企业提供待遇等方面问题，以确保招来的人是真正想来而不是在夸大事实的情况下而被哄骗来；
3. 同时招聘小组要与用人部门进行有效沟通，准确把握招聘要求，使录用者与用人部门要求之间的差距达到最小化；
4. 做到专业化和职业化。
五、对应聘者的评价忌戴“有色眼镜”
招聘人员对应聘者的评价难免带有个人主观性，但我们还是要尽量避免因个人偏见影响对应聘者的判断
1. 保留判断
别一条一条地去看潜在聘用者的信息，等到资料更完全以后，然后决定是否要面试。你做的临时判断越少，歪曲新信息来支撑你倾向的机会就越小。
2. 别去比较人
试着孤立地评估每个候选人，问A或B有多符合你的职位空缺，不要彼此比较他们。专注在职位空缺的符合上，会防止你倾向一个或者另一个候选人，而且会让你精神放松去更客观地看新信息。
3. 记录正方和反方观点
整个招聘过程，或者为此的任何重要决定都是事关重要的，强迫你自己以及其他涉及其中的人记录下支持，或者反对一个特别候选人的理由。作为HR也需要强调的是，新信息有时会改变人心。
4. 挑出最糟的候选人
不是挑出最佳候选人，通过清除这堆人中最糟糕的开始。在好的和差的候选人之间的对比会专注在每个候选人的好和坏的品格上，同时也提炼出一种有益于挑战你自己思想的重要的心态。
六、推动用人部门密切参与
招聘过程有数据显示，一项不正规招聘的成功率只有38%，远没有达到及格标准。通常，招聘工作以人力资源规划的岗位分析两项基本工作的完成为前提。
一项正规的招聘流程应该是这样的：
首先是用人部门的一线经理从专家的角度确定本部门的招聘需要，然后向人力资源部门传达招聘需要；
人力资源部接到招聘需求后进一步向用人部门确认部门究竟空缺哪些职位、需要什么样的人来补充、什么时候需要这些人、从什么地方获得这些人以及如何获得等；
在双方沟通良好的情况下，HR开始规划并实施招聘过程。
因为HR部门只是辅助作用，不可作聘用决定，聘用决定由一线经理决定。因此开招聘会或面谈时，一定要让用人部门参与进去，这样对需求有更好的把握，能提高招聘质量。
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