在各事业部的盈利情况不是太理想的情况下，加人就意味着工资成本的付出。而现在做人才会务，在本财年内新人不会产生财务贡献。如此成本支出增加，会影响事业部负责人的利润达成，进而影响他们的年度绩效奖金。因此，事业部负责人现在对于人才储备这件事上是不支持的。但是，23财年行将结束，HR又必须为24财年做人才储备，以迎接新财年规划后人员立马上岗作战的准备。请教老师，作为HR，在这个的背景和环境下，应该如何规划当下的人才储备方案？
HR周先生 2023-11-13 14:25 回复 赞(1) 6楼
1、内部储备：通过对事业部的人才进行盘点，发现团队中的优秀“苗子”，重点关注，纳入公司人才蓄水池重点培养，作为将来核心岗位的后备人才。可以搞一个仪式，让后备人才的成长更有动力。
2、外部储备：（1）通过在各大招聘网站挂上相关岗位的招聘信息，并在岗位中说明是为明年做储备，定期查看简历并电话沟通优秀人才，做好沟通记录，来年用的时候人才定位就更加精准，招聘效率会更高。（2）可以通过各种渠道，了解本行业人才在本市或者招聘所在城市分布情况，绘制人才大致地图，这几年经济形势不好，企业方招聘还是相对容易，但是招聘到非常对口的人才还是不容易，做招聘跟做销售一个原理，要长期积累资源，临时抱佛脚很难。
秉骏哥李志勇 2023-11-13 09:29 回复 赞(1) 5楼
储备人才有三个选项：首先是招进来培养（如果用人部门死活不答应，只能作罢，但一定要让公司领导知道是用人部门的不同意，不能HR背锅）；然后是联系着就是不入职（就是HR提前招聘，锁定好对象，等用人部门需要人时再入职，但有一个时间差，同样需要培养时间，HR需要提前给用人部门和公司领导讲明白这方面的情况，防止到时指责HR这不是那不对）；最后是临时现招（也就是不提前招聘，毕竟提前招聘需要用人部门提出计划，或者公司领导认可招聘计划，就需要使用一定的网络平台，会产生一定费用，而且HR会花一定时间来提前招聘，而且很可能中途计划变卦，或者到时候不招聘或招聘要求变化等，如果不提前，又会有这样那样的时间差，所以，HR都需要提前与用人部门或领导讲清楚这些，毕竟怎么决定，不是HR一个部门能够决定的。
王泽强 2023-11-13 08:35 回复 赞(1) 1楼
1、建立企业人才库
对于资源不足的企业来说，建立企业自身的人才库是最为常用的人才储备模式之一。而人才来源则是招聘过程中接触的，还有内部员工推荐的人员。这些人员都需经过考察，确定可以满足企业需要。企业在平时的工作中，首先应了解被储备人才的详细情况，记录好相应的信息，做好及时更新，并与其保持联系，以掌握实际情况。一旦企业出现需要，就能第一时间给对方发offer。
2、制定关键岗位继任者计划
(1)在制定关键岗位继任者计划前，企业首先要找出关键的岗位有哪些;
(2)之后再进行人才盘点，判断在关键岗位的任职者是否符合要求，未来可能会发生怎样的变化;
(3)评估关键岗位的下级岗位人员的工作表现、绩效能力、发展潜质，同时挑选出两个以上关键岗位的继任候选人。
(4)对继任候选人开展系统的培训，使其可以满足拟晋升岗位的要求。
(5)针对培养效果进行评估，并进行持续考察。在确定上级岗位出现空缺时，继任者能够立即做好准备，弥补空缺。
3、实行岗位轮换模式
岗位轮换不仅能促进人员的知识和技能的扩大与积累，使得不同部门、不同层次的员工得到充分交流和沟通，还起到了培养人才的作用。但同时，岗位轮换需注意用人所长，时间合理。
值得注意的是，如果不想让自己辛辛苦苦储备的人才，最后却为他人所用，关键在于管理好储备的人才：从情感上，加强人才对企业的归属感;从制度上，建立健全长效的激励及约束机制，让储备人才与企业一同发展。
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