公司属传统行业研发团队大概70-80人，主要负责公司门店消费者和内部各职能部门所用到的各项软件开发与实施工作。
目前评价周期是季度评价，评价方式：个人述职+上级评价+间接上级校准 的方式，参考日常项目管理中的个人项目记录。总体上来就是结合日常部分绩效统计，直接上级主观整体给个绩效等级（A，B，C三级），目前不强制，指导比例271。
目前，业务部门领导觉得现在这种方式总体可接受，但希望在评价每个人工作产出的时候能有更多的客观产出，而不全是主观感受。之前折腾过项目积分制，岗位KPI都折了，由于项目需求变化大，调整的因素太多，定得过细过法执行，而且统计工作具多，实在是难以坚持。
请问目前现行的评价方式该往哪个方向优化改进？
王泽强 2023-12-01 09:35 回复 赞(0) 2楼
在绩效管理中一定要对企业目标有清晰的认识，并且进行有条不紊的逐层分解。从以下几个方面出发，相信会产生好的效果。
1. 逐步建立以目标管理为基础的绩效和薪酬管理体系。知识型员工自主性比较强，和公司整体目标保持一致的清晰的个人目标是对知识型员工最好的指引。
2. 调整基本薪酬体系，使其有足够的竞争力。在不能提供有足够竞争力的基本薪酬情况下，要制订有足够吸引力的风险薪酬制度，保证研发人员在实现目标的前提下能够获得远远高于市场平均的薪酬。这正是行业第一名提成制度成功的基础。
3. 对核心和骨干研发人员实施股权激励，根据其能力、素质和等因素分配/认购一定额度的公司分红权/股权，使其收入和公司利益相结合，起到长期激励的作用。
4. 在研发组织上，根据产品种类进行产品线整合形成若干条产品线，改变研发人员单打独斗现状，实现经验共享。产品线经理负责产品线的规划和发展，产品线内根据工作需要进行专业化分工合作。
5. 为了实现以目标管理为基础的绩效管理，配合组织结构改革，打破奖金直接和研发人员毛利挂钩的分配方式。在新的奖金发放制度中，公司根据研发部的整体目标完成情况和表现，将奖金包先发放到公司研发部，再由研发部发放到产品线，根据目标分解层层考核。考核的牵引方向包括有：引导研发人员实现和公司目标一致的个人目标、兼顾公司短期利益和长期利益、确保同等水平研发人员在相同努力下的收入水平一致、收入向从事难度大的新产品开发和技术革新的研发人员倾斜、在考核指标中，加入创新、技术突破、市场成功、团队合作、经验共享、工作态度、管理贡献等指标，逐步淡化毛利指标。
研发绩效管理最大的特点是很多工作无法用传统的用于管理生产和销售活动的方法进行量化管理，必须考虑研发活动的风险因素和知识工作者的特点。随着中国从制造大国向产品大国和设计大国转变，各行各业的高级研发人才将越来越稀缺，如何吸收、培养并将这些稀缺资源留住，将决定企业的未来。这是人力资源管理的重要内容之一。企业在制订研发绩效管理和薪酬政策时，一定要理解研发不同于生产和销售的特点，否则必然会出现问题。
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