我们集团之前发年终奖是与单体公司的业绩指标关联，按各公司的经营目标完成情况发放0.7~1.2的年终奖金包。例如：同集团A公司净利润50万扭亏为盈，业绩上涨经营目标完成好，年终奖金包系数1.1 。 B公司净利润1000万，实则是业绩下降了，经营目标未完成，年终奖金包系数0.9。 但考虑B公司的利润贡献率是大于A公司，是否还可以考虑将奖金包与公司的利润贡献率关联呢？
上林 2023-12-06 10:52 回复 赞(0) 13楼
没啥不可以的，其实这些都是由公司内部自行设定的游戏规则，对于奖金的发放，公司有绝对的解释权，虽然规则制定完全是公司说了算，但这里也恰恰需要体现出公司的智慧，想的越全面，好事变坏事的风险就越低。
不过单从你的举例来说，无论是A的1.1和B的0.9，其实系数都是 与各分、子公司的实际业绩相乘的，A的系数高，但利润总共也就50万，B的系数低，但对应的利润已经是1000万了，当然这里还需要具体考虑到各分、子公司的人数，也就是说实际算出的奖金在人均以后是多少。
从员工角度来思考这个问题，其实更直接一点，无论公司怎么定年终奖方案，我只关心我最后能得多少，这个多少即是绝对意义上的多少钱，也是相对意义上的和谁谁谁比是多了还是少了。相比于前者，其实后者对于方案设计者来讲更为重要，老话讲，不患寡而患不均，就是这个道理。
当每年经营结束，业绩总额既定以后，事实上我们可供分配的奖金总量也就大差不差了，即绝对意义上的钱数就那么多，我们的规则只是要给出一定数量的钱怎么分给不同的公司，部门，岗位和人员。
基于以上观点，在年终奖方案设计上，给出几个建议：
1、为了不把好事干成坏事（方案出台，天怒人怨），还是要引入员工视角，从员工角度来评估制定方案的合理性，当然员工不只一个，所谓众口难调，给张三多了，给李四就要少，无论我们设定方案，都会存在这种情况，这里指的从员工角度，不是指要迎合每一个员工，而是要了解今年的方案执行后哪些部门，岗位的人员奖金变动更大，变动的原因是什么，公司是否能够给出合理的解释，要让收益少的人知道，为什么少了，差在哪，明年需要向哪方面努力，其实才是年终奖方案的技术核心，而具体的分配方法和计算公式只是皮毛。
2、顺着第一条的思路，得到这一点，年终奖方案应该是风向标，需要有指向性。今年年终奖方案所导致的奖金分配比重的变动应该是明年的工作指引，比如今年A公司的奖金比例增加了，则意味着公司对于亏损公司的重视程度，意味着明年集团公司的工作重点应该是治理剩余的亏损公司，扭亏为盈是未来一年甚至几年的工作重心，由此衍生出来的还有经营成本控制，人力成本控制，新产品开发，市场开拓，营销力度加强等与扭亏为盈相关的一切环节。
反之，如果B公司的奖励力度增加，则意味着企业明年天的工作重心是抓大放小，重点精力一定是投入到最能赚钱的几个公司里，加大投入，扩大规模，实现更多盈利是核心目标。
当然这个举例是根据你的描述反推的，正常情况下，在你设计今年的年终奖方案时，就应该先跟集团领导层做好确认，明确下一年度的核心目标是什么，然后再有目的的在年终奖方案设计上进行一定程度的重心偏移，让小钱钱指引明年的工作方向，因为这是全体员工都能瞬间秒懂的方式，比你开十次八次工作会议都有效。
3、再根据上一条继续推演，既然年终奖要有指向性，那么就让我们做的再露骨一些吧，在具体的年终奖设计上，应该花样繁多，事无巨细。年终奖是每年仅一次的，绝对正向激励的，完全可以由企业独立做主的大型宣讲会。搞培训，打鸡血，推企业文化，折腾一整年，都不一定有这一次效果好，所以千万不要草率，你的年终奖方案里如果只是冰冷的数字指标，权重系数，计算公式，那就白白浪费这一大笔银子。要让年终奖有指向性，暗示不够就明示，比如你的年终奖方案中的第一头号大奖，假设叫做“年度贡献一等奖”如果你颁给A公司管理团队，那么所有人都会了解，公司最为看重的不是那些能赚钱的公司又赚了多少，而是看重常年亏损的公司是怎么实现扭亏为盈的，这就是明示！所以，统计一下，公司里长期以来一直诟病的问题都有哪些，看看哪些解决了和改善了，然后专门的设定一些集团层面的奖项吧。
4、再基于上一点，我们继续拓展思维，既然年终奖都是经是赤裸裸的明牌了，那我们干脆把仪式感也搞起来，年终奖，本质上就是一场撒币狂欢。如果你看过电视剧《大染坊》应该记得有这么一段，陈六子，年底要给工厂里的工人发钱，除了给每人账户里存现金，还特别告诉经理，给工人每人发俩猪肘子，他讲：“工人平时生活都很困难，你给他钱他也不舍得花，你给他发俩猪肘子，过年的时候嘴里，碗里的都是肉，他还能不想着咱？”
所以，年终奖方案不仅仅是一个分配方案，而是一个活动策划方案，在你的奖金池里，是应该有一笔预算是用来做氛围烘托的，用来营造仪式感的。包括但不限于：大型颁奖晚会，荣誉奖杯奖牌，证书，先进集体、个人的集团层面的的文宣等等。
5、基于上一点，我们还能做些什么更为细节的工作？如果我们把仪式感做足了，气氛烘到位了，你觉得年终奖只是一个转账金额，这合适吗？当然不合适了，我们拓展一下思路，年终奖是一种奖励，一种公司对集体对个人的认可和表彰，那么这种奖励一部分是现金，一部分是实物，一部分是特权，一部分是荣誉，这是一个立体的奖励方式。举个例子，比如我们B公司的领导团队，由于今明两年不是集团公司要树立的标杆团队，即便获得了不错的利润额，但是在实际奖金计算比重上要弱于A公司，那么怎么平息B 的怨言，不打消B的积极性？现金不够其他来凑呗，比如奖励B管理团队一次说走就走的旅游团建，或者奖励B团队一年份的集团公司某些资源的无偿使用权等等。
总的来说，年终奖方案，虽然每年就用一次，但是用的好就能起到意想不到的效果，用不好，也可能是灾难级别。很多公司每年年终奖，都是发钱找挨骂，久而久之，公司老板也会PTSD，如果HR 可以用一套优秀的方案，让这笔不小的钱花出价值，那么HR的个人价值也会在这项工作中体现的淋漓尽致的。
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