陈大汉 2024-04-07 23:02 回复 赞(1) 8楼
算出单店标准编制，不管什么店，把业绩按照人头划出来，因为不同的店有大有小，编制有多有少，实际经营区域有好有坏，所以，先把每个区域每个街道的直营店的业绩分摊人头费算出来，比如城南街店店员日均3000、店助日均3500、店经理日均8000、店长日均10000。人头费摊出来了，这是一切的基础，毛利算出来以后，就按照你30%、60%、100%的业绩卡点做薪酬就好了，比如人头业绩达到30%的成本覆盖，店长拿跳提成。达到60%，继续跳点。达到100%，再次跳点，提成跳三次就好了。 其实直营连锁店长的薪酬最麻烦的不是底薪+提成+跳点这个薪酬框架难搞。而是人头费摊不明白。还是那句话，不同的店铺盈利能力不一样，大小编制不一样、市场环境不一样，如何准确的评估每家店的人头费业绩，才是薪酬方案最难做的地方。这个需要往期数据的支持，新店的话，就需要一套“启动薪酬”，什么叫“启动薪酬”，类似保底+对赌。尽量保障用第一个月来测试出新店的市场业绩的上限标准。因为第一个月有了开业活动的加持，如果业绩都做的很难看的话，那么后面几乎也就没什么好戏看了（俗称烂摆子）。
王泽强 2024-03-25 09:09 回复 赞(1) 6楼
店长的薪酬分为两种，一种是无底薪，薪资方案完全与业绩挂钩，采用跳bar式，；第二种方案，即底薪加超额奖金，底薪幅度在3000-5000元之间，超额部分的提成比例在5-10%之间。
两种方案皆与业绩挂钩，若业绩不理想，店长的收入随之降低，处于行业水平中下，甚至有可能低于店内维修班长或美容主管；若业绩超出预期，则收入大幅超过行业水平；薪资的保障性较低，而激励性较高；较预期而言，月收入较为波动，难以确定。薪资方案仅仅考虑了业绩的重要性，而忽视了作为店长所承担的其他责任，如客户满意、日常管理、人员培训、技术提升、员工激励、设备维护等，产生的副作用影响了业绩的保持和提升。当业绩下降，店长收入随之下降，进一步影响工作的积极性，产生恶性循环：员工收入低，晋升空间少，无法提升能力，流动性加大；新人效率低，服务质量不稳定，客户流失，带来业绩下降，如此循环。针对不合格的店长，因薪资的问题公司无法找到合适的后继人选替换，勉强使用，导致问题更加严重。打破其中恶性循环的关键在于，通过导入适当的薪酬保障性，提高店长岗位的吸引度，吸收储备人选，增加可供选择的范围，随时替换不合格的店长；通过在岗培训，提高店长人员的管理能力；同时通过合适的激励薪酬，激发他们对业绩的追逐热情。
上林 2024-03-22 10:21 回复 赞(2) 3楼
首先建议，咱以后介绍公司情况是不是可以用更通俗的文字来讲，少一点艺术修饰，容易产生歧义，你这里边有两点我没太理解，1、啥叫利润覆盖人力成本？“覆盖”在这里有两种理解，一个是每月从利润里拿出一定比例投入到人力成本中，说白了就是从利润里给员工发奖金或分红，这与你想要的激励是呼应的。另一个解释是新店刚开利润不够冲抵人工成本的，所以是从赔本经营到盈亏平衡的过程，所以才会有第四季度的全覆盖一说。我倾向于后一种解释，下面的内容也基于这种理解。2、“针对新店店长设计薪酬方案”？这里也有两个理解，新店就一个店长没有其他人，所以新店店长的薪酬方案就是店里的薪酬方案。另一个理解是新店里有店长还有店员，是想要单出一个激励薪酬方案给店长的？但是结合后面的内容感觉又不对，一个店长也不能吃掉全店利润啊。所以我个人的理解是新店有店长也有店员，设计的薪酬方案是针对店内所有员工的。
下面进入正题，不得不说你们公司定薪酬的路子挺野啊！给员工定薪酬，竟然是通过利润来反推。
假设3-6个月，店面月盈利1万，按照覆盖人力成本的30%计算，就是最多可以支付店内员工3.33万的月总工资成本（公司认赔利润的70%），而到了9-12个月的时候，要达到利润与人力成本相当的程度。
你们这个设定薪酬的数学模型，可以说是完全脱离实际的异想天开的想法。
首先，你们只设想了通过一年（四个季度）的经营，逐步达到利润与用人成本相抵的目标，但是却忽略了，利润指标其实是一个不太可控的变量（每月有多少利润不由企业主观意志决定，还要受经营模式，市场环境等影响），而人力成本其实是一个相对较容易控制的定量（只要在一段时间内，如一年内设定好店内人员编制和岗位薪酬标准，那总人力成本就是基本固定的）。你们 用一个不可控的变量，反向去确定一个定量，这是无法实现的，咱们办事不能没有困难创造困难不是！
第二、薪酬标准是超越企业限定的客观存在，说直白点，薪酬定多少其实不是企业说了算的，是市场说了算，企业只能在市场标准上下浮动，但不能脱离太多，超过市场标准太多是成本浪费，低于太多招不到人。我们所谓的企业薪酬标准制定，不能是企业关起门来自己拍脑袋定，甚至用一个设想的未来一年盈利情况去反推人力成本。
第三、关于“激励性质的薪酬方案”，我的观点是，不能一口吃个胖子，激励效果是建立在成熟的薪酬方案之上的，是要先有一个可稳定运行的薪酬方案，足以支撑你店面正常运营，然后再设计激励政策。
回到你介绍中给出的信息，我建议你把思路反过来。
首先根据工作分工设定新店的组织架构和人员构成（如果这不是第一家店，可能这些都是现成的，复制粘贴即可）当你有了架构和编制，可以做个简单的市场调研，了解相关岗位的基本薪酬范围，然后制定一个简单薪酬方案出来。
简单的薪酬方案可以很容易的给你提供一个简单的月度人力成本总额，拿到这个总额以后，去找老板研究一下，公司现有资金流可以在无利润的情况下支持这个店运营多久（主要是人力成本这块，当然运营一个店还有很多其他费用，如租金，折旧，水电等等，但这些不管，你只需要了解公司的资金流能在无利润情况下分出多少给员工发工资，然后用工资总额除一下，看够几个月。）
拿到了这个月份数据后，你的工作才正式开始，方便理解，我们假设公司可以在无利润情况下支持这个店6个月。那么这6个月就是你的“本钱”，而只有这个店的员工在6个月内创造出相当于一个“月工资总额”这么多钱的利润时才能给店续命一个月。
所以我们保险起见，应该以6个月作为盘活这家店的时间底线，而不能随随便便设想9-12个月达到盈亏平衡。
那么此时，你每月人力成本有了，可持续的时间有了，最终的目标（盈亏平衡，利润=人力成本）也有了，剩下的就是按部就班的设定每个月的利润完成指标（当然这部分工作可能不是HR来做，而是运营部门来做，但相关基础数据是需要HR提供的。）
最后，当公司确定了新店未来6个月的每月利润指标后（可以理解为绩效考核目标月度分解），HR再后头看原先设定的简单薪酬方案，把这个绩效目标分解到人，然后再在他们薪酬 标准的基础上去制定如绩效，提成，奖金等激励项目细化计算原则，最终形成一个完成的薪酬方案。
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