老板认为，各部门内部，那些工作绩效差的，一旦公司想要裁员时，就可以随时叫人走，如果给了补偿，那就是HR没产生价值。在他的认知里，只要是业绩不达标，公司可随时解除合同，也不用给补偿，一旦给了，就是HR无能。请问各位大神们，如果公司经营不善，订单下滑的情况，想要裁员，部门负责人又不愿直接和员工谈，需要HR出面，HR出面谈的话，肯定逃不过解除合同，补偿金等方面的问题。HR的背后 ，也没有一支公司愿意给补偿允诺的尚方宝剑，像这种情况，有什么方法可以处理呢？
一半是海水一半是火焰 2024-03-29 11:15 回复 赞(0) 10楼
1.换个老板；
2.和老板确定规则，部门负责是辞退的第一负责人，HR只是协助， 压力给到部门负责人，很多人鉴于行业的口碑，通常会同意离职；
3.虽然不给补偿，但可以变相补偿，比如延迟离职时间，多交一个月社保等，不然即使是部门负责人谈也很难的；
4.对绩效的合理性还是需要考虑的，且与员工签订绩效合同，虽然合同从法律上可能并不能完全有效，但既然员工承诺了，大部分人还是能遵守承诺的。
戴登科 2024-03-27 10:32 回复 赞(1) 3楼
劳资纠纷的处理工作，可分三个阶段、三个层面进行。
1、上医治未病。防范是成本最低、最有效的方式。确保公司制度的内容与制定程序符合法律要求，同时对员工的要求要全面、完整的通过制度、入职手续、员工手册等体现出来，并且有记录可查。与此同时，对劳资纠纷的防范不仅仅是从制度和管理入手，还要想办法打造和谐的劳资关系，和谐的劳资关系可以源于企业文化，也可以源于公司的管理理念、薪酬标准等等，总而言之，当员工在愉悦、幸福的环境下开展工作时，劳资纠纷一定会减少或消除。即使发生了劳资纠纷，也可以通过沟通、协商的方式解决。
2、管理团队要保持敏锐的观察，当员工的情绪、行为出现异常的时候，要及时的关注、沟通，而不是听之任之。劳资纠纷是矛盾长期积累的结果，常态化的沟通与疏导，可以不断减少矛盾的存量，而不至于累计到一定程度，突然爆发。
3、劳资纠纷已经发生，并且进入仲裁或者司法程序，要积极寻求律师等专业人士的帮助，不要盲目的自行处理，有些事情，一步错满盘皆输。同时，要树立解决劳资纠纷的原则：将纠纷成本和影响最小化，而不是想尽一切办法，让企业毫发无伤。劳资纠纷不同于其他民事纠纷，一旦纠纷产生，企业能够毫发无伤的比例是极低的，在这种情况下，不顾客观情况，甚至不考虑国家法律的威严性，一味推脱责任，往往会适得其反，让原本可以通过协调解决的问题，最后必须对簿公堂，耗时耗力。
大漠流沙 2024-03-27 10:24 回复 赞(1) 2楼
先不管老板怎么想，想问问你怎么想？你现在顺着老板的意思问建议，潜意识里是认同老板的意见的吧，就是HR其实没什么价值的。你自己也没啥想法，也没有不被尊重的感受。所以未来也无法诞生和孕育出HR的价值体系和工具方法。
如果是这样的话，你的未来是黯淡的，是随波逐流的。
我们先不说老板的观念，我们先讲自己的观念。你认为HR的核心价值是什么？不给补偿金的又解决实际问题是否值得追求？
1、从大了讲，是为战略目标提供充分的人力资源支撑。这个价值有多少？
2、为了完成这个价值，我们需要做哪些策略和方法？要不要分析什么样的组织是高效的，什么样的关键岗位对公司有好坏结果？内部人员效率，如何的提升，知识和技能怎么传递？我们内部人才的效率是否在市场中在行业中处于领先水平？内部人力的总成本是多少？HR在里面的控制度占比多少？构建时候的影响水平多少？这些数据达到了十万级？百万级？千万级？亿级？
3、公司里面的补偿金1年有多少？这些钱不给的代价是什么？不给能淘汰吗？即使淘汰了，工作有后遗症吗？在职的人看到会不会不认同公司的文化而离职？
上述的问题，这些简单的描述，我相信你自己应该可以给自己一些定位，你想做什么样的HR这些不是老板给你的目标，是基于自己的本心要发展出来了。有没有追求杰出的心，才能发展成杰出的人才。同理，老板是否具有杰出的出发点，这个公司和岗位于自己有没有发展？这些需要通盘去考虑和结合。
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