三茅网问答正文

如何构建企业文化体系，具体怎么做，

北京人在郑州 2024-05-29 09:25:05

各位老师好，我深刻知道企业文化的重要性，20人的团队，也希望可以植入企业文化，只有文化的传统企业才可以基业长青，原来的公司从20个人，老板宣导公司的愿景，使命，价值观，一度成功行业的奇迹。现在我成立了公司，也想将企业文化传递下去，也有愿景，使命，价值观，但是没法落地，感觉以上文化是浮于高空的，和员工没有关系，仅仅是口号，实现伟大梦想就是一个梦。但是我亲身经历并且享受到了文化给企业带来的活力。

首先，带领大家制定我们公司的使命愿景价值观，然后每天晨会上诵读文化，平时工作中践行，管住我自己。但是员工感觉跟自己没关系。（例如：现在有个员工经常请假，面试的时候我就强调公司红线就是少请假，但是不好使，扣工资也不行还请买车了回家走手续请了一天半，本月没业绩找主管谈要离职。销售能力有，但是这态度，咱们公司用人的标准就是，能力有限态度第一，结果有能力没态度）接下来怎么办，各位老师有好方法吗请各位老师帮忙指点，

大漠流沙 2024-05-29 10:45 回复赞(0) 2楼

简单理解就是以老板的三观为标准，进行扩散影响，逐步将组织内的意识趋同和强化。

提倡什么，反对什么？从实际的做法提炼到价值观、方法论和世界观的整体意识。

对于一些年轻老板，或者初创期，可以多学习一下类似的文化价值观，深刻的理解文化。

推荐看书《新教伦理和资本主义》里面讲的就是，所有文化都容易归结到中西方的宗教，如果对于这些不了解，轻易不要触碰她。

普遍一点就是，一个人的年龄不到45岁，是不容易理解这些的。
上林 2024-05-29 11:00 热评回复赞(8) 3楼

谈点我的看法，我觉得，你可能混淆了企业文化与企业管理的概念，一些需要通过管理来实现的结果，你却寄希望于通过企业文化的宣导来实现。

先说说企业文化吧，如果把企业比作一个人，企业文化就相当于这个人的性格，品行，习惯等思想意识层面的东西。如果我问你，一个刚出生的婴儿性格品行如何？你一定会觉得我有问题。

同样的道理，一个新兴的企业就跟一个婴儿一样，是不存在所谓“企业文化的”。当然对于婴儿来讲，作为孩子的父母，从一开始就寄予很高的期望，希望这个孩子是一个诚实，勇敢，睿智的人呢，那么这些父母的期许，是否是这个孩子的品行呢？我们只能说未来有可能是，也有可能不是，关键看家长怎么培养，但无论如何，作为家长是不可能通过每天宣读这些口号来让自己的孩子成为这样的人的。

同理，作为新兴企业，作为企业的老板，也可以对企业有希望，设置愿景，但是每天诵读的文化，是否是这个企业的文化呢，只能说有可能会是，但绝不可能是通过诵读实现的。

关于企业文化，有一句老话说的非常到位，“企业文化就是老板的文化”，企业有什么样的老板，就会有什么样的文化，企业文化是在企业发展的过程中，在企业领导者的管理和运营之中，逐渐形成的。所以从企业创立初期，就设定一个企业文化，并每日诵读，无异于孩子一出生，父母就设想孩子将来是当医生还是当律师一样，想想是没问题，但真信了就会出问题。

关于如何建立企业文化体系，我的建议是，先给企业文化一些时间。一颗种子埋在土里，我问你是啥，你肯定是不知道的，只有当种子萌芽成长，开花结果，你才知道是什么。企业文化不是在企业创立的初始阶段设置的，而是在企业成长过程中总结的，一家企业在不同的发展阶段也可以有不同的文化，文化是思想的先导，思想又是行为的先导，通过总结提炼企业文化，从思想层面潜移默化的影响员工，从而规范或鼓励某些行为，使得员工在行动上达成统一，从而让企业更有凝聚力。而在这其中，最关键的是对企业文化的提炼，提炼企业文化要从现实出发，从实际出发，而不能是从一些架空的华丽词汇出发，没有现实基础的文化是不可信的，这也就是你现在的员工为什么觉得企业文化与自己无关。

不要觉得你之前的老板从20人一路发展成为行业的奇迹就是企业文化立了大功。这叫幸存者偏差，一只打了胜仗的队伍里，人人都是英雄吗？你之前的老板很有可能就是诸多因素导致了他的成功，只是恰巧他也重视企业文化这一块而已。这就跟现在社会上很多企业大佬写的个人成功史和自传一样，拿来当做消遣看看可以，你想复刻他的成功，扒他做企业的企业文化，你觉得现实吗？

说完文化说管理。其实你反应的一些具体情况都属于管理范畴，跟文化没啥关系。说到管理，我的建议是，在不同的发展阶段可以采用不同的管理方式，我对你的公司不太了解，但是假设说，员工在能力和服用管理上就是无法达成一致，让你选一样你选哪个？如果是我，我会优先选能力，因为即便员工不太服从管理，态度有问题，至少还有能力，能做事，这就是很现实的问题。

你觉得，为什么你的团队，刚创立，就这么难管？因为答案就在于，规模小，人少。因为人太少了，那么每个人在团队里的权重相对就大。这就好比，古代王朝末年，起义军的领袖刚创业的时候都要跟身边的骨干拜把子一样，因为人少，且每个人都很重要，单纯硬性的管理不好使呀！

其实我也理解，你想从一开始就建立一个正规的团队，让企业能在正规的路线上顺利的发展壮大，问题是实力不允许啊，你给不了员工超过大企业的待遇，也给不了员工超过大企业的发展空间，甚至给不了员工超过大企业的稳定，那你凭啥要求员工像在大企业里一样准守公司的制度!店大欺客，客大也会欺店。初创公司的老板就应该有这个心理准备，而最终能够成功的老板，都需要在这些不如意之中找到一条勉强能走的不太差的出路。

北京人在郑州 2024-05-29 14:17

@上林：非常感谢老师，我明白了企业文化是相当于一个人的行为习惯重新塑造他的行为举止，是依靠公司在发展过程中慢慢总结出来的，不是我想出来并且强加给员工的，所以造成员工并不吃这一套。而且我把管理所需要这件事和文化混淆，以至于希望文化用道德绑架式管理方式管理员工，造成员工不认同不认可。所以不能落地，经过您的分析我了解了目前的情况，那您看我有什么建议目前像我这20人的小团对如何可以扩张，现在我感觉团队家人不想我那会做员工时候那么积极，我拿工作当成自己事业来做，凡事往前冲，以至于领导对我的工作认同认可，现在团队大家都各自安好的，没有拼搏的那股劲，这是我面临的挑战回复赞(0)

上林 2024-05-29 19:18

@北京人在郑州：谈论一个新兴的20多人的小团队如何扩张，我更在意如何能够稳定现有的局面，当然我是没有创建过公司的，带领过团队的，我只能从多年人资的角度和就以往服务过的公司里汲取一些经验教训给你谈。我举几个亲身经历过和见过的例子，没有对错优劣，只是表述，怎么理解看你自己，我纯做启发而已。
1、我曾经任职过一家小型的销售公司，夫妻店起家，夫妻二人是公司负责人，男主外（业务销售），女主内（职能管理）除此外还有妻弟两口子和老家带来的远亲几人都在公司。公司规模近亿，几十个人，运营2年了，我去的时候，公司连个会计都没有，更别提行政人事了，我入职后发现，公司两年来连最最基本的考勤制度和薪酬制度都不存在，神奇吧。公司的员工就是店面开门就来，来了以后视忙碌情况决定是否要吃个早饭或者去补个回笼觉。我第一天到公司报道时，10点钟老板带我走各个部门的时候，发现好多员工都在库房的纸壳箱上睡觉，我跟老板走到跟前了都叫不起来。公司下班没有点，要看客户啥时候想结束，一般是5-6点，也可能忙到8-9点。公司想要扩张招人，但是死活招不来，录用我，也是要解决这个问题。我熟悉一段公司情况后给老板做了一个简单的分析，找不到人的原因是公司不正规，上班没点，下班没点，没有五险一金，不签合同，薪酬不成体系，没有奖励加薪，更别提福利和激励了。可更大的问题是，我也没有办法马上完善公司缺失的这些制度流程，因为公司现在的情况是为了适应现有员工而存在的，因为现在的员工（多数是老板老家的亲戚和老乡）都不认为自己是员工，认为自己就是帮忙干活的，老板让几点来就几点来，忙活完了就找地方睡觉，抽烟，打游戏，不存在下班的概念，客户走了就回家，客户不走就陪着，这些员工都不发工资的，大家每个月零花钱花完了就跟老板娘借，打个借条就行，到了年底老板把大家的工资算好扣除借款后统一给这些员工的家里（家长）寄回去，这是人家以后盖房子娶媳妇的钱。所以，这家企业在两年的经营中，其实是形成了一种传统的宗族文化。我们不能说这种企业文化原始落后，因为正是这种文化支撑这个企业从无到有，从小到达，大到现在老板想要走正规化企业的路线了。
那么老板想要扩张，想要正规化，就需要招募本地员工，那就需要给员工缴纳五险，有明确的考勤，有加班费，有薪酬制度，有绩效，晋升……但是如果这样操作，势必会在公司里形成"一司两制"，两套制度管理两拨员工，早晚会导致团队对立，形成公司内部小“党争”的。我介绍完，老板认为我有点危言耸听了，不就是规范各制度，让企业迈向正规化吗，怎么搞的这么复杂！我讲，企业迈向正规化这个想法绝对没有问题，因为当公司发展到一定规模后，再用作坊式的管理理念就会限制企业的发展，可以，变革是需要代价的，这个代价换算到老板的角度就是你敢承受多大的损失，举个例子，假设我制定考勤制度了，规定5点下班，那么5点钟还有顾客络绎不绝的进店你忍心不接待吗？又或者继续接待顾客，你愿意1.5倍给员工算加班费吗？现在的老员工，习惯了没事的时候睡觉，被我抓到了，一次两次，三次四次屡教不改，我要开除他，你让吗？所以，企业正规化，最大的困难其实在于老板的决心和毅力，其他都不是事。
第二家公司，老板没有任何管理才能，但公司就是大，就是赚钱，我分析可能是因为老板上辈子拯救过世界的缘故！这家老板的理念是“凡米累——家人”。不要与上一个例子里的宗族文化搞混了，完全不一样的。这家老板最在意的是哪个员工能跟她像家里人一样的相处，哪个员工就是自己人，就前途无量。举个例子，老板的作息时间与常人相反，她每天下午3点到公司上班（公司是正常的早9晚6）6点以后巡查各部门，各部门负责人有问题的可以向老板请示汇报，相当于现场办公，晚上9点左右开全公司大会，几乎每天都开，是常态化会议，然后在大约11点左右的时候吃夜宵，与会人员想成为凡米累的就要作陪，吃完夜宵后下班，此时大概凌晨1-2点，几乎天天如此。若问员工是如何坚持下来的，答案也简单，成为“家人”的都是高管了，高官们每天早上9点到公司然后直接去睡觉，什么都不管，放几个眼线在公司门口盯着，老板一来马上通知，于是大家梦中惊坐起，开始投入到工作之中。……再举个例子，一次开夜会，时间到了半夜11点，于是老板点餐大家一起“团圆饭”饭后接着开会，这时候已经是凌晨，因为讨论到一个工作的具体细节问题，某部门总监不清楚，需要问下属，于是老板在凌晨1点多给一个专员打电话，本来电话里可以询问的问题，老板偏偏不问，让专员马上赶到会议室，专员连夜打车回公司，进会议室几句话回答完老板的问题又打车回去了。你还别以为老板是在故意刁难员工，这事过后不久，专员升任部门经理了！这就是“家人”！再说一个例子，一次老板巡视各部门，见到一个年轻员工，也不知道搭错了哪根筋，这天老板就看这个员工的发型不顺眼，于是就带着员工去理发店把人家头给剪了。剪完头又看人家穿着不顺眼，隔天又自费给人家买了一身衣服！就这老板的行为着实可恨，但是却又让你恨不起来，就是属于人格很分裂的那种！
讲这么多，你不要以为我是在讲猎奇故事，其实这两个都是真实的案例，而且都是成功案例，这两个企业发展的都好着呢，赚钱的很。很多时候我就想，搞企业能不能赚钱可能也是一件很玄学的事。这也是我一直不相信企业文化决定论的原因。雷军不是讲过，站在风口上，猪都能飞起来。所以我的建议还是，做初创企业，不要过分拘泥于形式，要抓住一切可以借力的东西，以结果为导向，放弃意识流这种缓慢低效的引导方式，而是采用铁腕与怀柔，胡萝卜与大棒这种立竿见影的高效手段去做，有问题就直接解决问题，要先保证自身的存活和发展，以达成目标为第一要务，企业文化这棵树不怕长歪，只要积累起足够的实力，早晚都能给掰直了！回复赞(3)

电刀 2024-06-01 16:11

@上林：年纪越大阅历越广越相信玄之学问回复赞(0)
老陈聊人资 2024-05-29 11:05 回复赞(4) 4楼
建立和落实企业文化确实是一项挑战，尤其是在初创阶段的公司中。您已经采取了一些关键步骤，如制定使命、愿景和价值观，并尝试在日常中实践它们。为了让企业文化更加深入人心，以下是一些建议，希望能帮助到您：
1. 文化与员工关联性：确保每位员工都能理解公司文化如何与他们的日常工作和个人发展相联系。可以通过工作坊、一对一交流等形式，让员工参与讨论文化如何体现在他们的具体职责上，以及如何通过践行文化促进个人成长和团队成功。
2. 领导层示范作用：作为领导者，您和管理团队需要成为企业文化的“活榜样”。您的行为、决策都应体现公司的价值观。比如，对于请假问题，除了强调政策，更需展示出灵活性与理解，同时坚持原则，平衡人性化管理和规则执行。
3. 融入招聘与考核：在招聘过程中，明确公司的文化和价值观，并将其作为评估候选人是否适合团队的重要标准。同时，在绩效考核体系中纳入文化践行的指标，不仅评估工作成果，也要评价其行为是否符合公司价值观。
4. 正向激励与认可：当员工展现出符合公司文化的行为时，给予及时的认可和奖励。这可以是公开表扬、小礼物或职业发展的机会等，以此鼓励更多积极行为。
5. 持续沟通与反馈：定期组织文化相关的会议或活动，鼓励开放对话，收集员工对于公司文化的看法和改进建议。让员工感到他们的声音被听见，可以增强归属感和参与度。
6. 灵活处理特殊情况：针对您提到的具体情况，可以私下与该员工进行深入沟通，了解频繁请假背后的原因，是否有可解决的问题或困难。展现关心和支持的同时，也要清晰传达期望和后果，寻找双赢的解决方案。
7. 培养内部故事与传承：通过分享公司发展历程中的成功案例、挑战克服故事，尤其是那些体现公司价值观的实例，来加深员工对文化的理解和认同。让文化不仅仅是口号，而是生动的故事和共同的记忆。
记住，企业文化建设是一个长期且持续的过程，需要耐心和持续的努力。希望上述建议能对您有所帮助！
冬子Davis 2024-05-29 09:54 回复赞(1) 1楼

在小型公司中，企业文化往往深受创始人个人魅力和领导力的影响，老板的价值观和行为方式成为塑造企业文化的核心力量。而对于大型公司而言，其成功往往建立在一套完善的制度流程之上，这些制度确保了公司运营的高效和有序。同时，大型公司也得益于老板从零开始逐步积累和塑造的企业文化，这种文化随着公司的成长而不断深化，成为推动公司持续发展的重要动力。