1.背景介绍：
本人从今年7月份从考勤专员转岗做培训专员。
2.公司简介：
属于印刷行业，民营企业，上市公司，所在工厂约450人，成立十几年的历史。
3.培训现状：公司整体没有培训意识，请咨询公司做了培训体系，我也做了一次全面的培训需求调查，并做了计划，结果难以实施下去,分析原因如下：
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在之前没有培训专员，专门跟进培训工作，公司整体培训意识很弱，有位负责体系方面工作的ISO专员为了应对验厂工作，收集过各部门的培训需求，但是90%以上的培训需求没有真正落实过。
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公司高层在没有看到成绩的情况下，不愿意花精力及时间，以及金钱在培训上面。
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没有人愿意做培训讲师。
l 也没人愿意参加培训。
4.问题讨论：像这样的企业怎么去推行培训？
志谦 2015-10-28 23:22 回复 赞(0) 3楼
培训需求中应该能发现员工工作过程中的不足和弱势部分，这方面情况必然影响工作的流程和生产业绩及效率，进而会直接影响到公司业绩，怎么办？
联系部门主管负责人，组织学习，组织讨论，并将这方面的优势和好处详细说明，直接和该部门相关人员的绩效考核联系起来，谁都希望自己的绩效考核能加分对不对，而且谁都希望自己部门的业绩能做的更好，是吧，所以这样的讨论和学习，推行起来就应该能比较容易，同时，每次学习和讨论的形式、时间、时长不做严格限制，只是做好相应记录、总结备案，但建议培训专员在有时间情况下都跟进一下，深入熟悉和了解公司内部业务流程和具体业务操作模式，同时也便于发觉内训师的后备人才
当上述情况运转起来的时候，培训专员也要关注公司业绩状况在相应的学习活动组织之后的变化，并详细记录相关关联情况，进一步督促培训体系的落实，进而详细列出培训计划和相应课程，督促大家进一步学习，但一定注意，要结合生产、销售的实际情况出发，紧密贴合一线的实际培训需求，并力争多通过培训帮助一线解决实际问题；
如此反复，培训工作的成效凸现出来了进一步的工作也就好做了，记得培训的形式不单纯是讲课，唠嗑、游戏、讨论、甚至是车间里的一句指点性的话，都可以算是培训
个人建议，仅供参考
小哀和小爱 2015-10-27 15:38 回复 赞(0) 1楼
如果培训难以开展（事实上大部分企业培训都不好做，即使做了也基本是形式），那么换一种思路：让员工学习，怎么样？
跟你分享下我们国企的方法：我们国企上万人，培训怎么做呢？很简单，公司各级每周定期要上交一份培训记录到人事部。各部门只要求提交这份报告，至于培训内容，形式，时间长短...全部由部门自己来定：可以总结一周经验教训，可以学习规章制度，可以学习法律法规，可以学习专业知识......形式可以多种多样：可以正常的部门领导以短会的形式培训部门员工，可以让员工互相讨论，领导懒得话，可以让员工自学......时间可长可短：10分钟到半个小时。人事部只要求每个部门提交一篇培训记录，要记载人员和培训提纲。至于提纲都是灵活的：可以上级写完提纲然后按照提纲培训，可以上级培训要下面做这个记录，甚至上级懒了，可以让员工自学自己写提纲......然后人事部通过提交上来到的培训记录进行监控：哪些部门领导最近在偷懒？哪些部门近几周培训时间太短、内容太少？并对部门的培训内容进行参与制定和建议......部门领导的培训作为绩效考核之一，员工的学习成长也作为绩效考核之一（每半年还要考试的）......如果有部门说，培训完了，或者说不知道培训什么东西了，或者想培训更大的课题...没问题，把需求和问题报上来，人事部可已根据需求组织大规模的培训。或联合其它部门，或外聘讲师，或拓展活动方式.......所有的东西都是很灵活的。
如果你们员工连在工作时间（公司还发工资）学习的欲望都没有的话，那么即使你们强行做了这个培训，也是没有任何效果的！现在有句口号：培训已死，学习当道！！学习型组织其实离我们很近，也很简单。所以，换一种思路吧，从怎么样做好企业学习入手吧
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