三茅网问答正文

如何新建一套健全的绩效考核制度？

meng2k 2015-11-12 17:24:11

各位HR前辈，请教个问题：所在公司属于业务型公司，经营已有3年，一直使用的一套简单的业绩奖金提成制度，目前业务团队逐渐壮大，已有50人左右的业务员。公司领导要求人资部做出一套健全的绩效考核制度，对于业务团队可以起到优胜劣汰，同时也能激励业务团队良性发展。这套绩效考核制度涉及到基层业务员、也会涉及到主管，小女子第一次全新建一套绩效考核制度，没有思路啊？各位大神给些建议啊

王泽强 2015-11-16 16:13 回复赞(0) 2楼

首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。企业级KPI完善之后，接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题:多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致?这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标?跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作?等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
小哀和小爱 2015-11-12 18:16 回复赞(0) 1楼

跟你讲个思路吧，多看！去三毛资料里把薪资绩效的专题全部下完。然后一份一份的去看！去揣摩别人是怎么建立这个制度和体系的？思路是什么？什么环境和背景下建立的？有哪些可以拿来参考的？......我记得三茅里面有一份关于业务岗位考核制度的专题资料，你可以首先下载来参考下。

另外就是要懂财务、业务和运营，懂了后基本也知道绩效怎么定了。为什么HR在企业定位这么低？就是有很多所谓的HR什么业务、流程都不懂，在那凭空定一份绩效考核体系，结果上下怨声载道。导致国内很多老板都不待见，集体把这个职业层次和环境降低了

这是学薪资绩效唯二的办法，你整天看那些理论，看到海枯石烂还是不会定绩效制度的。