三思三十一 2015-11-20 09:51 回复 赞(0) 2楼
这个问题。。。。。。在这里是不好回答清楚的
一般胜任力模型的沟通分为以下几个步骤
1.标本确认(一般确认绩效好的销售人员和绩效不好的销售人员)
2.问卷调查或者是有专业人士进行面谈(目的是为了确认做的好的和做的不好的人员的差异在哪里,确认做的好的人的核心的素质是那些,对对比一下做的不是的人员 是不是这些素质的缺失)
3.初步校准 内部市场管理人员和专业HR进行初步校准
4.确认初步的胜任力模型
5.验证
5.1对比有这些胜任力的人员是不是绩优人员(有无胜任力人员的差异)
5.2 也可分对绩效不好的人员 分两组 进行胜任力的培训 看看是否有绩效提升
6.修正模型
7.正式发布
画仙 2015-11-18 17:38 回复 赞(0) 1楼
一个企业建立胜任模型时,必须遵照以下基本程序。首先,确定绩效标准,比如,企业营业额、利润、管理风格、员工满意度;从企业内部找出一定数量的绩效优异的管理者和绩效平平的管理者建立标准样本。其次,进行大规模访谈、调研、收集数据信息,这当中可以采用BEI(行为事件访谈法)、问卷调查、评价中心、专家评议等方法;调研结束后专业人员对访谈结果进行编码,对调查问卷进行分析。然后确定岗位胜任力内容,并确定、描述胜任力的等级,建立胜任素质模型。模型建好后应不断在实践中验证、改进。
模型中的胜任力指标是对调研结果进行编码处理后选取的。很多企业在应用此方法时,调研对象受到客观条件的限制往往只有寥寥数人。结果当然缺乏准确性与说服力。行为事件访谈法尽管有基本的套路可循,但如何与访谈对象建立信任关系,并运用技巧引导对方“娓娓道来”获得宝贵的“故事”,则需要经过专业的培训与一定的实践磨练才能达到所需效果。没有好的调研访谈与分析人员也是很多企业模型构建不成功的重要原因。
胜任力模型(也被称为素质模型/资质模型)是根据企业的需要制订的人力资源质量标准,它清晰地界定了产生优秀绩效所必需的行为特征,帮助企业了解员工的能力素质水平和改进重点。很多西方企业早已开始尝试建立基于胜任力模型的人力资源管理系统,并且将其应用到人才发展的整个周期,以使人才的发展与企业的战略要求保持一致。
实际上,建立胜任力模型有多种方法可循,如借鉴已有的胜任力模型库、内外部专家研讨法、测评建模法、针对绩效优异者的行为事件访谈法等,这些方法都是被实践证明行之有效的。企业完全可以根据自己的情况(最好是在专业人员的指导下)选择适合自己的建模方法。采用这些方法建立起来的胜任力模型,其信度与效度略微低于样本对照的实证式建模法建立的胜任力模型,但相对而言往往更为经济,也具备足够的应用指导意义。而样本对照的实证式建模方法是行为事件访谈法的一种,主要是对优秀和一般的任职者分两组进行访谈,并对比分析访谈结论,发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征,继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。运用此方法需要同时具备3个条件:建模的岗位非常重要,没有行业榜样可借鉴,并且企业具备样本对照行为事件访谈建模所需的技术要求。
对绩效优异者的行为事件访谈建模与样本对照的实证式建模方法都要通过访谈进行,区别在于前者只对绩效优秀员工进行访谈,将优秀者的关键行为特征进行总结归纳,而后者则需要就绩效优秀和绩效一般员工的关键行为进行对比归纳。