我们公司是一家50人左右的工程类公司,平时起码一半的员工是外驻项目的,管理平时比较松散,一切以完成工程项目为准,行政人事部是比较弱势的部门,很多时候提出的流程规范也难以得到支持。现在公司要求规范化为上市做准备,要求行政和人事部门分开管理,我就独立出来筹建这个部门和主持工作。
现在面临的问题是:最上层的董事长和总经理比较重视,但分管业务的副总和部门经理则不太重视,甚至觉得流程影响了工程进度,比如合同管理,印章和竣工资料等,很多时候都是先管把项目做完,资料看情况补齐,在需要资质审核的时候才开始补充,造成各种不顺,对于人事的其他工作,比如绩效等也是各行一套,各部门内部统一,做事不错,但在合作中却因为各种信息不对称造成阻碍。
而目前我的工作其实主要是日常的人事档案管理,招聘和培训,其他也没有涉及,虽然我想规划一些流程,但是现在的行政人事经理却一直给我说没有用没有用,只有上层去带头,那么现在分开后,我该如何入手去开展这些难点呢
叶小舟 2016-01-18 17:24 回复 赞(0) 1楼
楼主您好:
首先按照我的工作经历,我认为行政管理和人力资源管理是完全不同的两个专业。行政管理主要是固定资产管理、办公用品、低值易耗品的采购和台账管理、公司大型活动、会议的组织和筹备、公司营业证照等的年审和管理、公司各类合同、档案、印章的管理、公司网站的管理和维护、办公室装修、搬迁等的组织和管理等。公司层面的总管。
而人力资源,则侧重于人的管理。为了满足公司各方面的工作顺利开展,需要对人进行选、用、育、留。一个对事,一个对人的特质。方向不同。人力资源工作主要以招聘、培训、绩效、薪酬、人事(社保、公积金等)、员工关系等,能做到人力资源规划的都是高层(副总级别)所考虑的。招聘,不单是按照部门要求招到合适的人,更重要的是根据你对部门工作和短板的了解,你建议这个部门应该怎么配置他的现有人员,是否真的需要招人,是不是能够达到人尽其用、人事相宜(能兼职的是否需要招聘、工作量是否饱和、现有人员是否适合这个岗位、能否达到该岗位对人员素质的要求)。帮助业务部门经理把合适的人放到合适的岗位,给合适的人发放合适的待遇,激励员工努力的工作。这就是人力资源的价值所在。其他所谓模块都是围绕着这个目的所使用的工具和手段。制度和流程的设计都是为了方便达成最终经营目标,且在一定层面上规范公司管理,统一管理语言和档案。
如果目前招聘需求不是很大,而是公司执行力不强的问题,是否可以通过培训、绩效方案设计、薪酬设计等其他手段来激励员工。员工对现有工作是否满意,工作内容、工作挑战性、工作上下级关系、工作待遇等,了解了这些情况,才能提出合理化建议,有了依据、有了观点、有了方案,别人才能认同人力资源的专业和价值。
如果还没有事情可做,考虑一下做岗位评价,优化组织结构,上人力资源管理系统等,建立数据模型,把各岗位的人员胜任能力模型建立一下。应该还是有蛮多事情做的。