我们公司是一家50人左右的工程类公司，平时起码一半的员工是外驻项目的，管理平时比较松散，一切以完成工程项目为准，行政人事部是比较弱势的部门，很多时候提出的流程规范也难以得到支持。现在公司要求规范化为上市做准备，要求行政和人事部门分开管理，我就独立出来筹建这个部门和主持工作。
现在面临的问题是：最上层的董事长和总经理比较重视，但分管业务的副总和部门经理则不太重视，甚至觉得流程影响了工程进度，比如合同管理，印章和竣工资料等，很多时候都是先管把项目做完，资料看情况补齐，在需要资质审核的时候才开始补充，造成各种不顺，对于人事的其他工作，比如绩效等也是各行一套，各部门内部统一，做事不错，但在合作中却因为各种信息不对称造成阻碍。
而目前我的工作其实主要是日常的人事档案管理，招聘和培训，其他也没有涉及，虽然我想规划一些流程，但是现在的行政人事经理却一直给我说没有用没有用，只有上层去带头，那么现在分开后，我该如何入手去开展这些难点呢
叶小舟 2016-01-18 17:24 回复 赞(0) 1楼
楼主您好：
首先按照我的工作经历，我认为行政管理和人力资源管理是完全不同的两个专业。行政管理主要是固定资产管理、办公用品、低值易耗品的采购和台账管理、公司大型活动、会议的组织和筹备、公司营业证照等的年审和管理、公司各类合同、档案、印章的管理、公司网站的管理和维护、办公室装修、搬迁等的组织和管理等。公司层面的总管。
而人力资源，则侧重于人的管理。为了满足公司各方面的工作顺利开展，需要对人进行选、用、育、留。一个对事，一个对人的特质。方向不同。人力资源工作主要以招聘、培训、绩效、薪酬、人事（社保、公积金等）、员工关系等，能做到人力资源规划的都是高层（副总级别）所考虑的。招聘，不单是按照部门要求招到合适的人，更重要的是根据你对部门工作和短板的了解，你建议这个部门应该怎么配置他的现有人员，是否真的需要招人，是不是能够达到人尽其用、人事相宜（能兼职的是否需要招聘、工作量是否饱和、现有人员是否适合这个岗位、能否达到该岗位对人员素质的要求）。帮助业务部门经理把合适的人放到合适的岗位，给合适的人发放合适的待遇，激励员工努力的工作。这就是人力资源的价值所在。其他所谓模块都是围绕着这个目的所使用的工具和手段。制度和流程的设计都是为了方便达成最终经营目标，且在一定层面上规范公司管理，统一管理语言和档案。
如果目前招聘需求不是很大，而是公司执行力不强的问题，是否可以通过培训、绩效方案设计、薪酬设计等其他手段来激励员工。员工对现有工作是否满意，工作内容、工作挑战性、工作上下级关系、工作待遇等，了解了这些情况，才能提出合理化建议，有了依据、有了观点、有了方案，别人才能认同人力资源的专业和价值。
如果还没有事情可做，考虑一下做岗位评价，优化组织结构，上人力资源管理系统等，建立数据模型，把各岗位的人员胜任能力模型建立一下。应该还是有蛮多事情做的。
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