厂部的办公室里，王厂长正和10多位属下开会，讨论明年新产品制造问题。就在大家热火朝天地讨论之际，咚咚咚，一阵敲门声响起，屋里顿时安静了下来。在屋内人目光的注视中，总部人力资源专员小丁走了进来，她径直走到王厂长身边，递给他一摞材料。
拿过材料后，王厂长快速地翻看着，突然，他把材料往桌子上一甩，破口大骂，“这是什么考评，都不跟我商量就做出这样的结果。回去告诉你老板，对这个考评我不同意。除非他收回这些不合格评分，否则，我立刻辞职。”
这一通劈头盖脸的怒斥，让小丁不知所措。她是奉人力资源总监的指示，前来给王厂长送他的年度考评结果的。对于王厂长的不满，她不知道该说什么，也不敢说什么。她唯一能做的，就是赶紧回到总部，把刚才的情形报告给她老板。
听说这个情况后，人力资源总监皱起了眉头，他知道自已遇到了麻烦。在他看来，王厂长之所以敢发飙，是因为他现在手里掌控着公司制造资源，明年新产品制造都 依赖他那个工厂。也正因为他意识到自己是大拿，所以，他平时工作中非常不拘小节，而这也是造成他评价结果不好看的原因。不过，指标对那个层级所有人都一 样，凭什么他就能蔑视？想到这里，人力资源总监走进了总经理的办公室。把事情的经过讲完后，他并对总经理说，“王厂长当着那么多人面公然反对考评指标和结 果，如果不加以严肃处理，以后我的工作就没法做了。”
难题摆在了总经理的面前。如果支持人力资源总监，王厂长就有可能辞职，那么，明年新产品的生产该如何实现呢？可是，如果按照王厂长的要求取消对他的这次考评，那公司的管理岂不也成为儿戏？
用户朋友，如果你是总经理，你会怎么做？
闪电般狂奔的蜗牛 2016-11-25 14:48 回复 赞(0) 41楼
谁都离不了，谁都有道理，谁都用得到，中间和稀泥，缓和矛盾。逐步减少重要任务的重要程度，时机合适的时候调动一下工作。作为总经理所有的权限都在自己手里，慢慢玩呗。时机不合适的时候得忍，时机合适的时候该出手就出手。目前来看，虽然下属厂长个性张扬，也有一定问题，但是目前肯定是暂时离不开，只能是先忍，要求人力资源部总监对考核结果重新进行核实，看是否真的存在问题，二，人力资源总监在这件单一的事件上问题很大，作为一个人力资源总监肯定要清楚自己在什么样的阶段该留用什么样子的人，协助总经理抓好人力资源管理工作，所以在绩效反馈这件事情上做的问题太大，首先应该得到的批评。具体做法就是，一、要求人力资源总监重新核实绩效考核情况看是否存在什么问题，并要求限期上报结果；二、对人力资源总监进行批评或者处罚，原因一、绩效反馈方式、时间、场合等均存在问题；二、未对绩效结果应用给公司员工稳定性带来的风险进行预先评估，对绩效考核结果的信度和效度没有进行评估；三、抽空找时间对厂长进行表扬，因为现在正是用他之际，等稳定厂长的情绪，以促进公司的发展，私下对人力资源总监进行心理辅导，并对其工作进行肯定。四、在二者之间进行调停，比如邀请一起吃饭啊什么的，创造两个人同时在场，沟通交流的机会，缓和矛盾、稳定情绪；五、等时态平息之后时情节进行处理，比如根据情况评估两位高管的胜任力啊什么的，适当调整期工作内容。
领导都想要员工队伍稳定并且能够输出正常的绩效水平，有时候手心手背都是肉，往往无法处理，但是在这些事情上如果人力资源总监处理不到位，那肯定是人力资源总监的错误大一些，这个岗位就是做这些事情的，这都做好，还做个锤子总监啊
Minn敏 2016-12-05 14:54 回复 赞(1) 43楼
三个人都有问题：
1、人资部的小丁，在做事情的时候欠考虑，基本的礼仪都不懂，遇事不分轻重，送资料的时间就不合适（新产品研发会议）
2、人资部总监，（1）厂长的考核怎么可能让一个专员去送。（2）绩效考核面谈时候都有做到位，考核是否公平公正，还是根据自己的判断闭门造车？（3）自身位置首先要明确，人资部是一个协调管理的部门。遇见事情要自己去解决不能遇事情就推卸给总经理。（4）从上面的描述上来看，人事总监和厂长是不是有过节。
3、厂长：工作能力是不容忽视的，带领公司的核心研发团队。但是情商有待提高。
如果我是总经理，两人我都会留下，手心手背都是肉，而且培育一个公司高层管理是很不容易的，让其相互牵制，对公司有利，就像古代的时候同朝同等职务的一定有两个派系是一样的。事先先找人资部总监了解他对事情处理的解决方案，并商讨出这件事情中处理的不当的地方，最终制定一个解决方案。厂长在目前是公司不可或缺的一人，再找厂长沟通这件事情，并对他的工作表现以示肯定，说明但在日常工作中不居小结的事情表示自己处理的为难之处，公司要发展必须要有规矩，不规矩不成方圆，则公司不能进步。以达到大事化小小事化了的结果，在一个公开的会议或者聚会上对厂长这一年的工作予以肯定，安抚厂长的心。并对人资部的工作给予支持，以加强公司制度的威严。
璀璨永恒 2016-11-15 17:43 回复 赞(0) 39楼
这是典型的绩效考核操作流程不清晰导致的，关键在于沟通环节。
如果我是总经理，我会先坐下来和人资总监谈谈绩效考核的流程，其一、他作为总监有没有在确认指标结果之前和王厂长沟通到位，绩效结果反馈和面谈有没有做到，结果确认下发之前是需要总经理审核后才可以下发的。其二，绩效考评结果的保密性，人资专员小丁不是绩效专员，是没有职权传达绩效考评结果的，而且时间也不对。在肯定人资总监工作成果的前提下让他认识到自身存在的不足和改进方向。
然后我会找王厂长谈，其一，强调绩效考评的公平性，而且绩效考核之前都是有签订绩效责任书的，绩效指标表也是人资协助他自己填的KPI，考核结果不理想，只能证明他本身工作出问题，需要端正态度，以解决问题的心态来看待。其二，要向他申明作为企业高管要时刻注重自身形象和带头表率作用，在肯定王厂长工作成绩的基础上，指明他存在的不足，最后透漏出对他接下来工作表现的期望。
最后，要重开绩效会议，申明绩效考评是人资部协助各被考评者更好的管理工作，而不是对他们工作的束缚，阐明道理，申明绩效工作的重要性。
小贼与大盗 2016-11-27 14:41
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