厂部的办公室里，王厂长正和10多位属下开会，讨论明年新产品制造问题。就在大家热火朝天地讨论之际，咚咚咚，一阵敲门声响起，屋里顿时安静了下来。在屋内人目光的注视中，总部人力资源专员小丁走了进来，她径直走到王厂长身边，递给他一摞材料。
拿过材料后，王厂长快速地翻看着，突然，他把材料往桌子上一甩，破口大骂，“这是什么考评，都不跟我商量就做出这样的结果。回去告诉你老板，对这个考评我不同意。除非他收回这些不合格评分，否则，我立刻辞职。”
这一通劈头盖脸的怒斥，让小丁不知所措。她是奉人力资源总监的指示，前来给王厂长送他的年度考评结果的。对于王厂长的不满，她不知道该说什么，也不敢说什么。她唯一能做的，就是赶紧回到总部，把刚才的情形报告给她老板。
听说这个情况后，人力资源总监皱起了眉头，他知道自已遇到了麻烦。在他看来，王厂长之所以敢发飙，是因为他现在手里掌控着公司制造资源，明年新产品制造都 依赖他那个工厂。也正因为他意识到自己是大拿，所以，他平时工作中非常不拘小节，而这也是造成他评价结果不好看的原因。不过，指标对那个层级所有人都一 样，凭什么他就能蔑视？想到这里，人力资源总监走进了总经理的办公室。把事情的经过讲完后，他并对总经理说，“王厂长当着那么多人面公然反对考评指标和结 果，如果不加以严肃处理，以后我的工作就没法做了。”
难题摆在了总经理的面前。如果支持人力资源总监，王厂长就有可能辞职，那么，明年新产品的生产该如何实现呢？可是，如果按照王厂长的要求取消对他的这次考评，那公司的管理岂不也成为儿戏？
用户朋友，如果你是总经理，你会怎么做？
beten 2014-05-21 09:26 回复 赞(0) 15楼
如果我是总经理，我会说，你一个人力资源总监连这个小问题都处理不好，去打辞职报告吧。
做为一名管理者，尤其是高层管理者，对于沟通和解决问题的能力通常都比较高，我不认为这个问题有多么难解决，但是两位管理者的态度和素质明显的不合格。
我们都知道，有些决策如果没有各部门领导的支持和同意，会产生很多阻力影响。首先一方面，我们要知道的是：人力资源在制度年度考评时，有没有征求过各个部门的意见。最主要的有没有经过总经理的同意？因为这个案例中，最后的问题给了总经理，如果总经理不知道这个考核的事情，那么人力资源的工作就被动了。其实人力资源在进行考核的时候有没有把颁布相关的细则以及评分的标准。
第二，我有个疑问是，小丁拿来的年度考评是王厂长下面的哪些人的？通常情况下，做考核都是由直属主管以及部门经理来考核的，难道那些年度考评是人力资源自己组织考评的？不经过王厂长？这个问题是个重点。王厂长做为他们的最高领导如果没有参与考评，那么单凭人力资源的考评我相信王厂长是不会信服，这样说来人力资源的考评工作流程存在一定的问题。
所谓，查找原因，然后对症下药，这样问题就解决了。还想说一句，当个总经理真累。
记忆春天 2014-05-09 15:19 回复 赞(0) 13楼
一、首先这样的公司管理结果不是我认可的，抛出考核结果不说。
下面我们重新回顾一下，关键点-------
1、回去告诉你老板，对这个考评我不同意。除非他收回这些不合格评分，否则，我立刻辞职。”
2、他并对总经理说，“王厂长当着那么多人面公然反对考评指标和结 果，如果不加以严肃处理，以后我的工作就没法做了。”
两个高层管理者，在遇到问题后，豆浆一股脑的抛给了老板。
如果这两个人，一个厂长，一个HRD 是我的手下，我是不会招募和聘用此二人的，即便专业能力再高，高于我，我也不用，因为至位于个人职业素质比相匹配。
二、言归正传
1、梳顺和确定两个单位的管理归属权限。总部、厂部、以及HRD与厂长的行政管理归属。
2、年度绩效考聘实施方案，在起草前，是否进行过部门意见咨询和考核沟通？是否就相关该年度业绩考核成立相关考核委员会？业绩实施方案实施前是否呈报各部门负责人审议？是否签字？是否报审总经理审核通过？
3、HRD是否做考核前宣导和讲解工作？HR部门内是否评估年度业绩考评可行性报告？
三，相关责任
1、年度业绩考核方案实施前后是否有被考核单位领导参与制定？
2、考评周期？
3、考评结果出来HRD是否做回访意见咨询？
4、两个部门领导均已威胁口气将问题仍能给了老板，那么，其二人是否存在失职行为？
5、厂部与HR部门在公司的组织内的企业利益的价值属性是否有区分？
四、部门间的工作往来及沟通该如何进行。
1、HR专员”咚咚咚，一阵敲门声响起，屋里顿时安静了下来。在屋内人目光的注视中，总部人力资源专员小丁走了进来，她径直走到王厂长身边，递给他一摞材料。该这么做吗？” 职级不对等。
2、HRD是否在为派HR专员呈送资料前，是否实现与厂长电话沟通？礼节问题
3、事发前HRD有失职之责。HRD不成熟。
五、企业相关制度法规执行的有效性
1、企业下发实施的制度的严肃性。
2、在企业文化层面上企业缺乏良性有效沟通机制。
3、企业领导之间为我意识严重。
4、企业高层领导处事草率。
六、企业的规范性
1、需加强经营体制管理提升。
2、用能帮助老板解决问题之人。
3、提倡尊重人才使用人才，但绝不迁就人才的用人体制。
七、有关该如何实施考核
1、能考则考，绝不走形式。
2、由浅入深，由单一到标杆。
3、加强对人力资源部门的建设及管理。
4、重新选聘HRD。
天涯浪子贾定乾 2014-02-07 09:23 回复 赞(0) 12楼
绩效考核中确实会遇到这样的问题，两难，非常棘手。但这样的问题并不是没有解决办法，除了多沟通以外，我们也应该看看指标的评价标准是否客观，同时也应该听听王厂长对考核指标有没有什么说法或解释，我建议最好把考核与述职会相结合，并且邀请总经理一定参加，让总经理参与到对其直接下属的考核中来，考核结果出来以后人力资源部组织进行绩效分析与改进会议（虽然看起来会比较麻烦，但绩效的本质是改进问题），总经理、人力资源部、王厂长三方达成一致意见，然后再出最后考核结果。
另外人力资源部应该注意自己的工作方式，不要打扰别人的工作（绩效反馈没做好）。
yuer2002 2014-01-25 20:47 回复 赞(0) 11楼
应该说绩效管理的没做好。
首先绩效考核制度的出台应该让每一位员工清楚自己应该在哪些指标上注意，哪些行为时可以加分，哪些行为是会影响自己的绩效考核成绩的。如果绩效考核的制度没有得到员工的认同，哪些有能力而考核成绩不理想的人多半都会像王厂长一样发飙，辛苦一年，却因为绩效成绩差而要被扣钱，换成谁都是不能接受的。
其次绩效考核成绩出来后的绩效面谈也就是很重要的，绩效面谈相当于一个绩效申诉，比如员工对于绩效指标的认同、绩效成绩的认可、对自我的认识等都可以在这个过程中得到实现。绩效面谈时最好准备好绩效合同，这样可以提醒他最初的绩效合同时共同制定，员工是进行了承诺的，同时对于绩效指标也是了解和认同的，对于绩效成绩可以逐项进行分析，同时也可以在这个过程中倾听员工的绩效考核成绩的意见，这也是对绩效指标设置是否适合，绩效考核的评价方法是否正确，绩效考核过程中公平公正客观进行检验。
最后绩效面谈的成果就是更好的进行下一年度的绩效考核，对员工工作中的不足提出期许，要求其在下一年度中改进。
SUNNY520 2014-01-24 15:26 回复 赞(0) 8楼
我不当总经理，我当局外人，分析两点
1、人力资源总监工作没有做到位：主要是他们之间的沟通
指标确认时的沟通，签字确认（没有做）——指标考核过程也没有与厂长沟通——考核结果出来后，也没有与厂长沟通（只是让专员送个结果）
2、原本王厂长没有错的，但是当众发火，就不对，有损管理者素质及对绩效考核的不支持
主要方法很简单：
1、总经理先与人力资源总监沟通，他错在哪里？之后要怎样做，等等
2、再与王厂长沟通，不过这事不能混为一谈，要分两件事情来做，一关于绩效考核部分，有不公正的地方，可以提出申诉。 二、当众发火，公认抵制绩效，作为管理者这是不允许的，必须根据公司的奖惩，做出警告或惩罚就可以
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