1、部门负责人督办考核问题
每年年底都会对每个部门负责人进行督办考核，问题是：由于每个部门负责人考核的指标数目不一样，每年都会出现指标数据越少的人，分数越高？针对这类问题，大侠们有何建议？谢谢！
2、部门考核内部公平问题
每年部门都会实施部门考核，考核的方式是去年员工季度考核的平均分与360度评议，问题是员工季度考核的时候，由于每个领导打分的习惯不一样，造成挺大的差距。有的领导对下属挺苛刻，分数偏低，有的领导对下属比较宽松，分数相对比较高，这样在年终排名的时候，会产生影响。该如何解决此类问题，请大侠提供建议！
苇航 2014-05-06 15:27 回复 赞(0) 8楼
关于第一个问题，有一个隐含的条件需要考虑，那就是部门负责人的督办任务完成率和他们的年度奖金是怎样匹配的？如果年度奖金基数不一样，那单个算完成率没什么问题。比如行政部门奖金基数是10万，生产部门奖金基数是50万，行政部门完成率是100%也只能拿10万，生产部门完成70%也能拿35万。如果年度奖金基数是在一个池子里，根据完成率情况按比例分配，那你们的考核就非常不合理。我只能想到两种方式调整。
一是不搞任务完成率，而是给每个任务赋予分值，在分配任务时就确定好每个任务的分值，比如一个任务圆满完成可以得10分，完成一半只得3分，完成八九成可以得6分。年终时就统计各负责人的任务得分，根据得分排名，或计算比例。
二是根据任务最多的负责人的任务量为基数计算每个人的负重比率，最终各人的任务完成情况要用任务完成率乘以负重比率。比如，生产负责人的任务数为20个，最多，那就以20为分母计算负重比率。生产负责人的负重比率是20/20=1，行政负责人的任务数为5，则行政负责人的负重比率是5/20=0.25。生产负责人的任务完成率是50%，行政负责人的任务完成率是100%，则两人的任务完成最终情况分别是50%和25%。
第二个问题较常见。
过河的小兵 2014-02-17 15:32 回复 赞(0) 5楼
1、第一，指标设立的合理性问题。指标数量的多少不能代表这个部门重要或者不重要。在设立指标的时候，就应该充分与该部门的年度工作计划结合。以及指标也应该分类：重要指标列为A类，计算部门绩效成绩的时候，此类指标的完成成绩权重要更大一些，比如50%；次要指标列为B类，计算部门绩效成绩的时候，此类指标的完成成绩权重较大，比如30%；不重要指标列为C类，权重可为20%。也就是部门成绩=a指标成绩*50%+b指标成绩*30%+c指标成绩*20%。当某部门年度指标里没有A类的时候，可以将A类指标的权重平均分配于B、C类指标里，但部门成绩要适当予以折扣，比方说95%，那么没有A类指标的部门成绩就可以是，部门成绩=（b类指标*55%+c类指标成绩*45%）*95%。（这里有一个权重的科学性问题，那就需要领导们去平衡了）
第二，部门负责人的考核问题。部门负责人的考核成绩是与部门指标的考核成绩挂钩的，但不是绝对挂钩。针对部门负责人的考核里，除了对他所负责的部门进行考核外，还应对他个人行为（BPI）、个人年度工作计划完成率进行考核。针对部门绩效成绩、BPI成绩、个人年度工作计划完成情况附以不同的权重，即：个人绩效=部门绩效*a%+个人年度完成率*b%+BPI*c%（a+b+c=100)
2、针对部门内员工的考核上，建议加强部门内部的纵向比较，减少部门间的横向比较。一般员工的考核多是以领导印象进行打分，鉴于每位领导的打分风格都不尽相同，那么得出成绩后进行公司所有一般员工的全排列来计算员工的优劣度也就没什么意义了。可以换一种思路，将部门整体与部门整体进行比较，将部门内的员工与员工进行比较。
由公司高管对所有的部门进行考核，由公司分管领导、部门经理对部门内的员工进行考核。
首先得出部门成绩，进行强排。取前20%为优秀，中间50%为一般，后20%为合格，最后10%为不合格。那么前20%的部门里可以有30%的优秀员工，50%的一般员工，20%的合格员工；中间50%的部门里可以有20%的优秀员工，60%的一般员工，20%的合格员工；20%的部门里，只能有10%的优秀员工，60%的一般员工，20%的合格员工，10%的不合格员工；后10%的部门里，不能有优秀员工，60%的一般员工，20%的合格员工，20%的不合格员工。（大概意思是这样，比例上可以再适当调整）
当然，在对个人绩效的考核人上，也同对部分负责人的，也分三部分，个人绩效=部门绩效*a%+个人年度完成率*b%+BPI*c%（a+b+c=100)。只是在权重的分配上，肯定是和部门负责人的不同的。因为对部门绩效影响最大的还是部门负责人，所以在计算部门负责人绩效的权重，更向部门绩效和个人年度工作倾斜，而在计算一般员工的个人绩效的权重上，更向BPI倾斜。
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