一、员工职业发展通道设计的原则
1.通道层次原则。与组织设计中存在管理层次原则一样，员工职业发展通道设计也存在着层次原则，但两者并不相同。在组织设计中，由于管理幅度的存在，管理层次的问题自然就显现出来。管理层次原则是指在组织结构设计过程中，应该充分考虑管理层次对权力流、资源流、信息流的影响，假如因为层次增加而对上述方面的负面影响大于管理幅度增加的影响，则应减少层次，增加幅度。而通道设计的层次原则是指在设计员工职业发展通道时，既要考虑设计足够的层次，为员工提供较多的职业发展机会和空间，又必须避免层次过多导致的职业发展晋升的激励力度不足，从而无法达到设计的初衷。一般来说，包括职业发展的职等与职级，设计5至15层较为合适。
2.通道宽度原则。通道宽度是指设计的通道总的数量，一般以职业发展序列的数量来衡量。这一点和管理幅度比较类似。管理幅度原则是要求各个管理岗位所控制的管理幅度要适当，但每个层级最适当的管理幅度并无一定的法则。第一次世界大战时的英国将军汉弥尔顿依据军事组织的历史得出结论，认为管理幅度应在3-6个人之间。而著名管理学者厄威克说：“对于上级当局来说，理想的下属人员是4名。而在委派的职责是执行具体的任务而不是监督别人的最基层中，这样的数目也许是8个人到12个人……”。美国管理委员协会1951年对100多家大公司的调查表明，总经理下属人数从1到24人不等。在设计职业发展通道宽度时，过多过细的通道会导致管理工作量增加，很有可能出现一个通道只适合一两个员工的情况；又不能设计太少的通道，使得通道内的人员工作岗位、工作性质均有较大的差别。一般来说，企业内部的员工职业发展序列，以3至5种为宜，最多不能超过8种。
3.不破坏直线职权原则。要严格区别职业发展通道与直线职务、岗位职责之间的关系，新设计的员工职业发展通道不能破坏企业原有的直线职权关系。员工的职业发展等级得到晋升，只是表明员工的能力得到了提升，员工对企业可能的贡献变大，但是并不意味着员工在企业组织中的指挥与被指挥关系变化。当然，随着员工职业发展的提升，员工可以在工作中来指导较低职业发展等级的员工。严格避免因职业发展通道设计而导致政出多门、多头领导，破坏统一的指挥和命令关系。
二、员工职业发展通道设计的要点
1.合理设计职类、职等和职级。
职类也叫职业发展序列，依据不同的企业性质，职位一般可以划分为管理类、生产类、技术类、营销类、行政辅助类等等。在合理划分职类的基础上，依据企业的实际情况，设计、划分职业发展等级。一般情况下，每一职类可以先划分为三至四个职等，例如高级、中级和初级；然后在每一职等内部可以设计相应的职级，如1级、2级、3级。具体的职业等级称谓依据企业和职业发展序列的不同而不同。
2.设计每一职等相应的内部任职资格。
一般情况下，我们认为员工的能力发生了较大的质的变化，其职业发展应该提升一个职等；而只是有了小的、量的变化，则可以提升一个职级。设计职业发展通道，应该设计出每一职等的任职资格，并且在员工跨职等晋升时进行资格审查。
3.设计理论晋升速度适中的职业发展晋升办法。
一般来讲，职级的晋升可依据员工年度综合考核结果来实施，例如：年度考核结果为“卓越”的（在公司总人数中占5%以下），直接晋升两级；年度考核结果为“优秀”的，在公司总人数中占15%左右，直接晋升一级；年度考核结果为“称职”的，在公司总人数中占75%左右，累计三年可晋升一级；年度考核结果为“不称职”的，不设比例，职业发展等级降低一级。
依据年度考核，员工到达该职等最高一个职级，需要晋升至下一个职等时，除了要满足考核的晋升条件外，还必须进行资格审核，必要时进行人数限制，确保较高一个职等的权威性。
4.设计出员工跨序列发展的流程的管理办法。
一般来讲，员工在进入公司之初，就应该确定自己的职业发展序列；但为了加强员工培养，往往需要对员工进行跨序列的锻炼；另外，也会由员工因为个人兴趣或者其他的原因，希望调整职业发展序列，因此必须设计相应的跨序列发展办法。一般来讲，对于非管理序列间的跨序列发展，公司在保证有关工作正常进行的前提下，尊重员工的个人意愿，允许经审核具备相应任职资格的申请者进入新的序列进行发展。
三、实施员工职业发展通道的配套改革要求
1.绩效考核改革
如上所述，假如在设计员工职业发展通道时，在职等、职级的晋升时要使用绩效考核结果，因此就必须相应调整公司的绩效考核制度，确定各种考核结果的比例。这是因为，考核结果的等级或比例将会导致员工职业发展等级过快或过慢地晋升。例如，假如优秀比例增加，则可能导致过多人过快地晋升，使员工较为容易达到较高的职业发展等级，从而使较高的职业发展等级贬值；假如考核结果优秀、良好比例太少，则员工只能按照理论最慢的速度晋升，晋升至最高等级几乎没有希望，则将极大打击员工积极性。
2.薪酬体系改革
员工职业发展实质是能力的提升，相应也必然要求薪酬的增加，否则职业发展通道的晋升将仅有象征意义，其激励能力将大打折扣。这要求企业进行相应的薪酬改革，将现有的以职务／岗位为基础的薪酬体系进行改革，建设为以员工职业发展为基础的薪酬体系。
3.干部任用机制改革
在对管理通道的设计中，一般也应提出一些退出管理通道的机制，例如某企业就提出了如任某一职等达10年仍无职等晋升机会者，则需离开管理通道，回到其进入管理通道前所在的通道，并定级为相应的职级。依据这项制度，假如有一名员工担任人力资源部经理长达10年但仍未获在管理通道的晋升机会，则将会被免职，回到其担任管理职务之前所在的通道。这些要求，都对干部任用进行了约束，并建立了退出机制，这必将要求干部任用机制进行相应调整。
4.组织与人员保证
实施员工职业发展通道改革，必将带来一定的管理工作量，因此要想真正完成该项变革，则必须在组织与人员上给予保证。实施员工职业发展通道改革的企业成立员工职业发展委员会，人员由公司总经理、副总经理、党委书记、工会主席、人力资源部长等人员组成，负责审核、审批员工职业发展问题；另外，应该在人力资源部设立绩效考核与员工职业发展专责，专门负责员工职业发展信息统计、汇总、办理晋升登记、晋升公告等。绩效考核与员工职业发展专责的职业发展具体事项的办理由员工职业发展委员会指定专人负责。
企业在设计员工职业发展通道时，必须遵循职业发展通道层次原则、宽度原则和不破坏直线职权的原则。在这些原则的指导下，要合理设计职类、职等和职级，设计每一职等相应的内部任职资格和晋升速度适中的晋升办法，并且要设计出跨序列发展的管理机制。另外，在实施员工职业发展体系改革时，还必须进行相应的配套改革，调整公司的绩效考核和薪酬制度，只有这样，才能真正建立起基于员工职业发展的人力资源管理体系。
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