关于HRBP，人力资源从业者必须关注的一类模式

      随着企业对人力资源部的要求不再是无足轻重的后台管理和支持部门，而是上升到业务合作伙伴的高度，HRBP（HR Business Partner,人力资源业务合作伙伴）这一角色应运而生。HRBP实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部门的HR，他集中于协助业务部门高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。IBM全球企业咨询服务部新兴市场经济体学习和知识管理总监顾晓蓉形象地把HRBP描绘成“业务领导人的人力资本管理师”，在她看来，要做好HRBP，就要切实针对业务部门的特殊战略需求，提供独特的解决方案。HRBP的出现，使得业务部门与人力资源部的接口由多模块缩减为一人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企业集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向在各个业务部门得以一脉相承。因此，HRBP的职位正在越来越多的企业中出现。在HRBP这一新角色出现后，传统的职能式的HR构架已经不能适应企业发展的需要，面向客户的HR架构和平衡发展式的HR构架正视在这样的背景下诞生的。

所谓面向客户的HR构架，是把人力资源部设计为两个部分：一部分是面对业务部门的HR客户经理，即HRBP，他们直接进驻到业务部门开展HR工作；另一部分为支援HRBP的支持组，他们的职责包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建设以及公司级培训项目支援等。由于支持组已经解决了大部分事务性的工作，HRBP可以专注于为业务部门提供“一站式”的人力资源解决的方案。

面向客户的HR架构又两种操作模式：一种我们称之为“事业部型”，即HRBP不隶属于人力资源部门而是业务部门，人力资源部只负责对HRBP进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。另一种则是“HR代表型”，即HRBP是由人力资源部派驻到业务部门的，其考核关系隶属于人力资源部。

以上两种模式各有优劣：在事业部型模式下，HRBP跟业务部门的关系更为紧密，更能深入理解业务部门的需求，但由于缺乏人力资源部的有力支持，HRBP很容易成为业务部门的一名HR，除了战略管理和专业服务的职能外，一般事务性的工作也需要他来操作；而在HR代表模型下，由于HRBP隶属于人力资源部，他可能在融入业务部门上存在一定的困难。

更常见的做法是双线报告，即HRBP同时想所在业务部门领导与总部人力资源部回报，而这种双重领导的机制对HRBP的沟通协调能力提出了很高的要求。

在面向客户的HR架构下，HRBP容易陷入琐碎的日常事务而无法自拔，他们与支持组之间的职责区分也不够明确。针对这些缺陷，有公司尝试把人力资源部分为三个部分：在HRBP组和HR支持组之外，增设了HR研发组。前两部门基本与面向HR架构相同，而HR研发组则主要责任HR最新工具的研发、最新HR市场信息报告的整理，并为HRBP组提交给业务部门领导的政策报告提供全方位的技术支持。这样一种全新的架构被称之为平衡发展式HR构架。

相比之前的架构，平衡发展式的HR架构除了使HR工作的可持续发展性得到保证，HR服务的质量迅速提升外，也给HRBP们打造了职业发展的新通路。他们既可以有管理领域的发展通路，也可以选择向专业研发领域发展。

HRBP的定位和职能

在设置了与HRBP这一角色相适应的HR架构之后，明确HRBP本身的定位和职能就成为发挥其最大功效的关键。HRBP必须承担以下职能：

1.从HR视角出发参与业务部门管理工作 ；

2.影响业务部门工作议程；

3.与HR研发组和HR支持组合作，给出有效的HR解决方案；

4.向研发组和支持组反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性；

5.协调员工关系，调查培训需求；

6.制定并执行HR年度工作计划；

7.运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案；

8.参与所在业务部门的领导发展和人才发展通道建设；

9.支持企业文化变革并参与变革行动；

10.建立所在业务部门的人力资源管理体系；

与此相对应，HRBP不应该成为以下这些角色：

A.各项业务工作都很精通；

B.把主要时间花在事务支持工作上；

C.沦为协助事务和管理事务的跑腿者；

D.不断接收新的政策需求。

总结起来，HRBP就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助物业部门设定人力资源工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。基于这样的要求，HRBP的工作原则是围绕目标、客户和沟通这样三个维度展开的。

HRBP的能力素质要求

HRBP需要具备的能力包括四大块十一项内容：

一、战略贡献

1、变革领导：要具备可以去激励并推动组织中成员成为变革中的一员能力；

2、组织意识：要有能力在本组织以及其他组织内发现关联及相互关系，并找到关键人物；

3、客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。

二、专业信用

1、战略思考：将自身的业务和所处观景结合起来，发现突出的成功因素的能力；

2、构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企业长期成功的关键因为，并将其转化为当前发展形势下的人力、过程、程序和系统；

3、专业技能：了解人力资源管理领域的专业知识、将其变得可视化并且不断扩充知识。

三、人力资源部门领导力

1、作用和影响：洞察他人及他们的兴趣点，说服并影响他人，从而在某个观点或目标上取得他人的支持；

2、主动性：发现问题、找到机遇和可能，并采取行动；

四、个人信誉

1、成就驱动力：为达到极为出色的表现，并超越绩效标准；

2、探究型驱动力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和当前事务的渴望；

3、勇气和正直：用于说出自己认为正确的事情。

从当前中国企业尤其是中小型民营企业人力资源发展的现状来看，HRBP的角色可分为四种：

1. Strategic Partner 战略伙伴

坦白讲，这其实更像HRBP的“标准官方版”定义，也是HRBP们的终极目标。战略伙伴的主要活动表现为及时调整HR的战略，以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量HR效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。

2. Operations Manager 操作经理

这是所有HRBP期望做到，也是每个实行BP制的企业期望达到的现实目标。其主要活动表现为评估并追踪员工的态度；与员工沟通公司文化；与员工沟通公司政策和流程；确保HR的项目和公司文化保持一致；更新HR项目的进展。

3. Emergency Responder 紧急事件反应者

这是HRBP们当前所扮演的角色，俗称“救火队”。其主要活动表现为及时应对各种紧急事件和处理各种投诉；对业务经理和员工提出的问题能迅速给予回答或提供解决方案。

4. Employee Mediator 员工的仲裁

与上一角色一样，这是BP们的常态，也是众多HRBP感叹总受“夹板气”的缘由。其主要表现为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计划执行过程中所出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工的仲裁，不如说是努力保持老板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。

研究表明，HRBP的四种角色中，战略伙伴的影响力是其他三项的3-4倍。我们自然开始思考：如何才能做到所谓的战略伙伴？一个成功的战略HRBP需要具备怎样的条件？

战略HRBP的达成与三方面因素有关：一是个人因素，如个人的技巧，阅历，经验等；二是岗位设计，如岗位中的职责范围及与业务经理的沟通程度、模式等；三是HR的组织架构和预算。这三项中，第一、二项影响较大，占到54%和43%，也就是说，一个成功的HRBP主要决定于个人的因素和岗位的设计。

HR的个人Profile对战略性HRBP的role起着至关重要的作用，那什么样的Profile才最为有效呢？最新研究发现，一个有效的战略性HRBP，起主要作用的是其能力，达65%，其次是经验，占20%，而motivation和education只占到10%和5%。从这个结论可以看出，作为HRBP，是否具有HR的经验并非关键。同样，知识方面，战略性HRBP最重要的知识是“商业意识”，其次是人员计划与配置，继任者计划，提升公司敬业度战略等，而大家平时所熟知的招聘、薪酬福利等对于战略性的角色并不是最为重要的！当然，所谓的“商业意识”是指对公司内部，外部业务环节、流程的了解程度。除此之外，另外几项能影响战略性HRBP的能力是：数据分析能力，领导力，创新力以及对劳动力的管理。如此看来，真正具备上述核心能力的人才，目前市面上是少之又少。即便是有，也未必满足于“HRBP”的title。

其实，HRBP是四种角色的组合，成功与否关键在于每种角色你所花费的时间，一个成功的HRBP会花50%的时间在战略性事务上。所谓的战略HRBP，不是100%只做战略，其他Operation的事情一概不沾。一个成功的HRBP，其行为可归纳为三点：

1.能用业务的语言来阐述HR管理的问题。譬如其所用的数据和资料，80%来自于业务部门，来自于HR的数据只有20%。

2.能理解业务部门的问题，给出具体的分析和诊断，并给予弹性的解决方案。那些表面上强调沟通，做几场沟通的培训，已经远不能起到作用，甚至有时起到反作用。

3.积极推动业务结果导向的绩效管理模式，譬如业务部门的业绩达成，人员的管理等。

总结来说，即能基于业务部门的数据发现问题；能通过弹性的解决方案施加影响；能通过关注结果的绩效考核担当责任。