【07月10日打卡总结】如果说，昨天的打卡是

作者月夜捕手 2013-07-10 07:31 1237

内容来自 2013-07-10 打卡话题

职业规划落地举措

我们做员工职业规划的目的是希望每一个员工在企业中都能找到与自己相匹配的职业发展通道，明确自己在企业中未来的职业发展目标，但如何帮助员工实现和达到这个目标，企业还得有各项配套的机制和措施才行，如轮岗制度、新晋升人员培训计划、导师制、职业发展教练等，每个企业都会有适合自己的一套做法。那么，请问：
你们公司具体都采取了哪些行之有效的举措和方法来帮助员工实现职业发展目标？请详细分享说明。

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如果说，昨天的打卡是为了介绍有那几条道路通向罗马，属于“仙人指路”，那么今天的打卡就是要分析那些路怎么走，“扶上马送一程”。

1、强调个人与组织共同成长是第一原则。

任何一家企业，福利再好、职业发展规划再重视，都不可能将员工的个人职业发展作为第一要务。因此，有必要强调的是，那些将个人成长与企业发展相结合、个人随组织发展而发展、个人成长又可能推动组织发展的职业生涯规划，才是我们倡导的。

企业不是培训机构。脱离企业发展的个人职业规划，建议锁在抽屉里吧。咱得端正态度不是？只有个人与企业双赢的职业发展规划，才能受到企业相应资源的支持。

2、 重视关键职员。

不可否认的是，并非所有的员工都有明确的职业生涯规划。尤其是基层一线员工和处于职业生涯中后期（面临退休或晋升空间不大）的员工。因此，职业生涯规划注定不可能做到人人适用。我们鼓励员工做出个人的职业生涯规划，但作为企业和管理方，更多的必须将精力用在关键职员的管理上。

我们一般会相对比较重视对于初入职的处于职业生涯初期的员工的职业规划管理，同时兼顾关键岗位和关键职员。

3、 进行职业生涯规划辅导。

并非所有的员工都能在自己职业生涯初期或者关键期对职业发展有明确规划，甚至不了解什么是职业规划。HR有义务进行必要的辅导，帮助建立起职业生涯规划的理念，并提供相应的支持。必要时组织公司内部人员提供一对一咨询。

提供一些自我评价的工具和平台，如周一打卡中提到的各种职业倾向测验；建立职业规划的目标（包括长期目标和短期目标），分析个人因素、环境因素、优劣势、挑战与机遇；确定职业生涯路线选择，长、短期目标实现的周期与措施；评估目标与现状的差距，明确希望得到公司哪些培训和支持。当然，我们希望表格化、数据化，填张《职业生涯规划表》吧，把这些都记录下来，形成职业生涯规划方案和文件。

4、 充分展示职业前景。

在员工初入职时，应做好入职岗位设置的引导（是的，再次感谢万能的《岗位说明书》），为员工提供基于现实又可实现的工作前景展望。

通过工作设计，明确岗位结构和岗位层次，明确阶段性职业通道，以职业发展为导向进行工作绩效评价，让员工了解“长大后我就成了你”。

按照马斯洛的需求理论，自我实现需求是最高需求。只有未满足的需求，才能成为有效的行为激励方式。通过展示职业前景，将职业层级的上升转化为员工持续努力的内在动力。许多员工在遭遇职业生涯发展瓶颈的时候，容易产生职业倦怠和消极情况，其他激励方式往往显得效果微弱。因此，这也是化解职业倦怠的利器。

5、 职业信息的公开化和灵活的竞争机制。

许多公司并不愿意将职位的空缺、人才需求情况对内部员工公布。事实上，职业信息的公开化，不仅有利于员工获得归属感和参与感，也利于员工对个人职业规划的组织环境因素做出分析判断，及时调适个人职业发展路线和实现职业转换。

多年来，公司一直在推行管理中层竞聘制。初期确实容易流于形式，但随着时间的推移，已逐步形成了良好的竞争氛围和机制。相比较于职业信息不公开，领导悄悄地将某一空缺岗位继任人员给敲定了，竞聘者无论是否成功，竞聘机制至少给了员工阐述职业目标和发展需求的平台，并且强化了职业规划理念和职业因素（个人优劣势、环境因素等）的判断，营造了组织职业发展的氛围。

6、 提供大量的培训机会。

按照木桶理论，决定你高度的，是最短的那块板。所以，完成个人优劣势分析与目标岗位的要求之后，必然需要通过培训和学习弥补那块短板。

我们鼓励员工针对个人情况进行自发的学习。公司提供的一般是以专业技能（包括管理技能）为主的培训项目，及时更新员工的能力结构，为企业和个人的现在与将来发展作好准备。

我想说明的是，职业规划由于其特殊性，每个人的培训需求差异较大，公司并不适合组织一刀切的培训。我们目前采用的是自助式培训菜单，员工可以从公司的培训资料库中根据个人需要自选。信息化时代，HR收集一些培训教材、经典课程，并不会提升太多的培训成本。

7、 横向职业交流转换。

职业规划的纵向晋升比较常规，在昨天的打卡中大家已经做了充分的分享。不同职业通道之间的转换，目前公司主要通过职级序列对应关系实现。这在昨日的分享中已经提及，这里不再赘述。公司有同事从技术研发岗转换为生产管理岗，现在又切入到销售岗，技术背景、生产管理经验都成为他营销工作的优势，目前绩效不错，游刃有余。

这里重点补充一下横向的职业交流转换。主要包括：

（1） 轮岗制度

在企业生产经营和管理工作不受重大冲击的前提下，安排员工每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位。轮岗的好处在于，防止长期从事某项工作带来的枯燥感和倦怠感，同时更加全面的观察和了解公司的生产经营业务过程，从中寻找职业兴趣点和兴奋点，并提升个人技术和业务能力。HR们要把握好的是轮岗的频率和时间。

公司生产控制DCS控制岗位员工，每天对着电脑和监控屏幕进行操作，工作极其单调乏味（产业工人的悲哀，从工业革命开始就已产生了，大家一定记得卓别林先生扮演的那位习惯性拧螺丝的工人），一度流失率较高。后来公司定期分批轮岗至设备现场巡检、工艺控制岗位，甚至在不同产品车间之间进行轮换，取得了良好的效果。

（2） 扩大工作范围

横向扩大工作范围，你也可以理解为“兼职”，即除承担本职工作之外，适当分担同事的部分工作，试图使每个人所做的工作多样化，以减少对单一工作的反感。兼职来源于同事的离职，他的工作职责转交你管理，也包括其他方式。

我在部门内部推行了A、B角管理。每个人作为第一责任人在自己一块分工之外，还作为B角参与他人工作。A与B之间并不要求一一对应，可以存在多人交叉。既是对他人业务的学习，也可以在同事因故不在岗或离岗时，可以及时顶岗补位。

（3） 工作内容深化

与扩大工作范围的兼职不同，工作内容的深化，是指增加工作纵深度，授权部分员工承担部分通常由他的上司完成的任务，从而实现对他们的工作更大的控制。我之所以不将这一类列入纵向职业发展，是因为它本身并不是一种职业晋升，而是一种暂时性的安排。

当某一项工作周期性地重复时，可以选择某一员工从事整体性协调与计划工作，并组织实施。由此带来的自主权、独立性和责任感，都将激发他的职业新鲜感。而这个过程当中，作为我们可以仔细观察该员工的整体表现，辅之以必要的辅导，为其纵向晋升做好准备，防止出现彼得效应（“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”）。

8、 职业生涯发展的持续督导。

职业发展规划方案和文件形成以后，决不能存档束之高阁，变成一纸空文。HR应该将其视为员工职业发展的行动指南，并持续督促员工实施和做出调整。HR本身应该成为员工的职业发展的导师。

此外，公司对新员工建立入职引导人制度。在职业生涯初期，与HR一道，帮助员工建立职业发展规划，并给予适当指导。

当然，“师父领进门，修行在个人”。个人职业发展规划的实现，仍要依靠员工本身。

《关于我们，关于你们 ——致将入职的80、90学弟学妹们》，https://www.hrloo.com/rz/108100.html