做员工职业规划的目的是实现企业与员工的双赢,希望员工在企业中能找到与自己相匹配的发展路径。在实现这一目的,还须要有配套的机制与措施,我们这一块做得相对简单,还有待完善:
1、人才梯队管理制度。缓解公司发展和人力资源配置变化带来的压力,合理挖掘、开发和培养后备人才队伍,增强企业自身“造血”功能;满足员工职业生涯发展的需要,建立有效激励机制,为公司可持续发展提供人力资本支持。
一级梯队:公司任命的管理干部(主任以上管理人员)、技术研发类的高级技术人员均为级一梯队。凡是有潜力
在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。
二级梯队:基层管理干部(工段长、组长等)及各专业类的核心骨干人员为二级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。
A、B库人才统称后备人才,所涉及的岗位为关键岗位。专业类别分为技术研发类、管理类(不含现场管理)、质量类、营销类和维护类。
后备人才的培养实行导师带教制、参加培训课程、轮岗、自我学习等几种培养方式。
2、导师带教制。
各厂、各部门根据本单位的实际,指定导师本着传、帮、带的原则,定向培养1-2名后备人才:
选择一对一的形式是考虑到担任导师的员工是比较优秀的员工,本身的工作任务很繁重,如果辅导的员工人数过多,就会出现影响导师的工作或者影响辅导效果的情况。
导师要为辅导对象制定计划。导师在制定辅导计划之前要与后备人才进行沟通,了解其知识结构、工作经验、特长和个人发展意向等,根据沟通结果,为后备人才制定相应的辅导计划。辅导计划要详细描述每月的学习目标、学习内容、参考资料、工作内容等等。
3、参加培训课程。由企管部根据年度培训需求给员工实施相关培训(公司层面),由部门、厂根据本单位的实际组织相关专题培训(部门层面)。所有后备人才应积极参加公司及部门组织的相关培训,年度参加培训时间不得低于30小时。
4、轮岗。轮岗主要针对具有培养潜质的管理、技术和质量类骨干,目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。通过有计划的轮岗锻炼,使其了解公司的生产经营状况和业务流程,培养其沟通协调及适应能力,让其积累多个岗位的工作经验,为后期的职位晋升打下良好的基础。
跨部门轮岗由公司人才发展小组根据人力资源规划要求统一安排;厂、部门内轮岗由本单位根据实际情况确定,具体对象、岗位由各单位根据实际情况确定。
轮岗决策要与继任计划结合,有明确的业务或发展目的,轮岗的前提条件是必须能胜任本职工作。轮岗时间一般不少于3个月。
轮岗结束后,轮岗人员应立即提交书面报告(总结)交轮岗双方部门。
5、自我学习。后备人员应积极加强在现任岗位工作的学习,并可利用业余时间参加有针对性的岗位技能培训。
公司鼓励自我提高,凡参加相同或类似岗位(专业)的国家职业资格考试、各类专业技术资格考试(如人力资源管理师、XX技师、高级X工,质量工程师、安全主任,工程师、经济师、会计师等),取得国家承认的证书,并签订相应的服务协议的,给予报销学费、考试费的奖励。
2楼 乙文
周三早上好,支持,学习,
1楼 wiley
早上好!支持~~!