怎么给“猫”分“鱼”

    主人带着猫去屋子里抓老鼠，猫终于看到了一只老鼠，一直追赶它，追了很久仍没抓到。后来老鼠一拐弯，不知道跑到什么地方去了。主人看到这种情景，讥笑猫道：“大的反而抓不住小的?”。猫回答说，“你不知道我们的两个的‘跑’是完全不同的吗?我仅仅是为了一顿饭而跑，而它却是为性命而跑啊!”。

   这就是典型的绩效问题。

   猫如此，人亦不例外。

   正如，同内一位大企业的老总，问美的老总，“为什么美的促销员、业务员和区域销售经理都像疯子和狼一样的卖货啊?而我们的人员却总好像是老牛拉破车一样?”。美的老总说，“那是因为你的员工再怎么为你卖命工作，他最多只能得到一顿丰盛的饭，而我们的员工只要在美的为我拼命工作的话，他一辈子的饭都可以解决了，而且很丰盛”。

   薪酬设置：前有黄金后有老虎

   主人想，猫也说得对。我要想抓到更多的老鼠，就得想个好办法，让猫也为自己的生存而奋斗。主人思前想后，觉得有必要引入竞争机制，在竞争中表现优秀的猫会得到非常丰盛的奖赏;同时，竞争中表现很不好的则没有奖赏。

   于是，主人就多买了几只猫，并规定凡是能够抓到老鼠的，就可以得到五条小鱼，抓不到老鼠的就没有饭吃。刚开始，猫们很反感和不适应，但随着时间的推移，也渐渐适应了这种机制。这一招果然凑效，猫们纷纷努力去追捕老鼠，因为谁也不愿看见别人有鱼吃，自己没有吃的。因此，主人也轻松和安宁了许多，不再日夜睡不着觉了。

   这种薪酬设置在营销系统中，却是被众多的企业拿来屡试不爽。尤其是针对销售系统中的区域经理、业务人员和促销人员。这是一种典型的******行赏按劳取酬的薪酬设置制度，针对中小型企业在市场开发初期阶段，是一种相对比较合适的制度。

   记得浙江一带的中小型企业，在起步阶段，基本上都是采用的这种制度。企业在一定期间免费提供产品，不提供其它别的什么东西，但谁能把产品卖了，就有重奖，同时，差价全部归个人。差价每卖一台就兑现一台，奖赏年终一并结算。这就是曾经被浙江企业普遍采用的销售承包制度。正是这种最原始的薪酬制度，却把浙江的产品卖到了全国，甚至是全世界;也正是这种最原始的薪酬制度，成就遍布全国甚至全世界的浙江小老板和商人。

   俗话说，重赏之下，必有勇夫;

   奖要奖到喜出望外，罚要罚得心惊肉跳。

   这也是针对在市场经济条件不太成熟条件的“黄金考虎薪酬制”。在某种程度上，它有效地促进了市场经济的成熟，也促进中国企业的成长。

   然而，随着市场经济的发展，它不可避免地带上某种局恨性。

   绩效考核：狮子、羚羊和草原的生物链游戏

   过了一段时间，问题又出现了，主人发现虽然每天猫们都能捕到五六只老鼠，但老鼠的个头却越来越小。原来有些善于观察的猫，发现大的老鼠跑到快，逃跑的经验非常丰富，而小老鼠逃跑速度相对比较慢，逃跑的经验少，所以小老鼠比大老鼠好抓多了。而主人对于猫们的奖赏是根据其抓到老鼠的数量来计算的，不管老鼠的大小，那些观察细致的猫最先发现了这个窍门。

 主人对猫们说，“最近你们抓的老鼠越来越小了，为什么?”

   猫们说，“反正大小对奖赏又没有什么影响，为什么时候要去抓大呢?”

   主人决定改革奖惩办法，按照老鼠的重量来计算给猫的食物。这样，改革后，猫们都尽量去抓大的老鼠。这一招好像起到了很好的作用。

   这就是在销售上的按量提成和按额提成的典型应用。尤其是家电行业。

   企业总部对于分支机构，分公司经理对于业务经理，业务经理对于促销员，都曾经走过这种由量提成到按额提成的演变和转变。

   这两种提成制度在企业的不同阶段都曾经有效地提高中层给业务人员的工作积极性，也曾有效地促进了企业的快带发展。没有完全的好坏之分，只有相对的适合之别。

   比较内容按量提成按额提成

   适用范围产品线单一，品类少，价格相差不大;产品线丰富，品类多，价格相差大;

   适用阶段企业创业期或市场开发期;企业成长和成熟期或市场管理期;

   利弊对比计算方便，简单明了;有利于但不利于价格管理(控制零售价);不利于成本管理;计算不方便，也容易出错;但核算准确，有利于价格管理，也有利于本量利控制，也有利于品类管理;

   这是一种纵向的薪酬设置和绩效管理方式。

   当然，薪酬设置和绩效管理还必须进行横向对比，也就是说它必须融入到整体行业环境中，否则，就会是“铁打的营盘流水的兵”，或者招不到人才，或者流不住人才。

   过了一段时间，主人发现邻居家的猫和自己的一样多，可抓到的老鼠却比自己多得多。主人很奇怪，就去问邻居。邻居介绍说，“我的猫中有能力强的，也有能力差。我就让能力强的去帮助能力差的，让它们之间相互学习;另外，我将猫们编成几组，每一组猫分工配合，这样，抓到老鼠的数量就明显上升了。”

   主人觉得这样的方法非常好，回家后也决定让自己的猫互相学习，互相配合，并将猫编成几个小组。实行一段时间后，主人发现效果一点也不好，猫们根本就没有学习的积极性，每个小组的老鼠的数量反而没有以前单干时候抓到多。是哪里出了问题呢?

   让让猫们互相学习，提高抓老鼠的本领，这点肯定没有错;将猫们分成几组，分工配合，应该也没有错，因为主人的邻居就是这样做的呀。主人决定和猫们开会讨论，主人对猫们说，“我让你们互相学习，提高抓老鼠的技能，你们为什么不愿意学习呢?另外，为什么配合起来还不如单干的时候成绩好呢?”

   猫们说，“抓老鼠已经辛苦了，学习还要占据我们的时间，抓到老鼠的当然少了，但鱼还是按照以前的分配方法，你让我们怎么愿意去学习呢?另外，我们将我们编成几组，分鱼的时候却没有考虑到我们是怎样分工合作的，我们每个小组内经常为分鱼而打架，你让我们怎么合作?”

   主人觉得猫们说得也有道理，决定彻底改革分鱼的办法。不管猫们每天能否抓到老鼠，都给固定数量的鱼，抓到老鼠后，还有额外的奖励。

但是仔细一想，还有很多问题，因为现在是按照小组来工作的，小组中有的猫负责追赶老鼠，有的负责包抄，有的负责外围巡逻，防止老鼠从包围圈中逃跑。每个小组应该按抓到的老鼠数量来分配，但小组内部如何分配呢?鱼的数量是永远不变，还是过一段时间调整一次?分工不同的猫得到的固定的鱼的数量是否一样呢?

   面临着一系列的问题，主人这回又可犯难了。

   故事中的主人，现在面临着正是目前我们许多企业都曾经碰到过或正在经历的绩效管理问题。

   1、怎么样根据行业的薪资状况和水平制定企业的薪资体系?

   2、如何结合企业的特点构建企业的学习型团队?

   3、虚拟团队和项目经理制在企业中如何更好的发挥作用?

   4、团队中的岗位责任制如何制定才会更好的发挥个人英难主义同时又能有效的促进团队的发展?

   只有从真正意义上解决了上述问题，企业的绩效管理才不会流于形式或适得其反。

   制定企业的薪酬体系必须根据行业的薪资状况和水平及企业在行业中所处的地位来制定。一般来说，企业行业地位越低，薪酬状况就要高于行业平均水平;企业行业地位越高，薪酬状况可以适当略低于行业平均水平。但如果要找到优秀和留住优秀的人才，则要超越雇员的期望。

   关于学习型团队的构建，必须与企业特点和企业的文化结合起来。适宜的一定常青，背离的迟早告终。学习是根本，团队是支撑，文化是核心，氛围是保障，而最终的目的则是能够产生生产力和提高生产力。

   作为虚拟团队或项目经理制，关键的一点就是要最大化程度地降低企业的内部沟通交易成本，不然，就适得其反，一伙没有正式组织约束的人就会整天吵架和摩擦。

   从中国目前企业的现状来说，个人英雄辈出。但从企业的长远发展考虑，个人英雄并非好事，把一个组织或一个部门的命脉悬于一人之手，那可是很脆弱的。只有个人英雄领导的优秀团队才真正会越来越受到企业的欢迎和重用，并将持续下去。

   猫们如此，人亦然。

   文化建设：经营家庭与经营岗位

   可是，好景不长。主人发现猫们抓老鼠的数量和重量又开始明显减少了，而且越有经验的猫们或团队，抓老鼠的数量和重量下降得越厉害。

   主人又去问猫们。猫们说，“我们把最好的时间都奉献给了您呀，主人。可是，随着时间的推移我们会逐渐老去。当我们抓不到老鼠的时候，您还会给我们鱼吃吗?”

   于是，主人对所有猫们抓到的老鼠的数量和重量进行汇总、分析，做出了******行赏的决定：如果抓到的老鼠超过一定的数量和重量，年老时就可领到一笔丰富的退休金，而且，年老时每顿饭还可享受到相应数量的鱼。

   猎们很高兴，大家都各自奋勇向前，日夜奋战，努力去完成主人规定的任务。一段时间过后，有一些猫们终于按主人规定的数量和重量完成了目标。

这时，其中有一只猫说，“我们这么努力，只得到几条鱼，而我们抓到的老鼠要比这几条鱼多得多，我们为什么不能自己自创门户，自己抓老鼠给自己呢?”

   于是有些猫们离开了主人，自己另立门户，抓老鼠去了。开始自己创业做主人的选择。

   如果说，有效的绩效考核和生物链能够形成企业的机会竞争力的话，那么有效的企业文化和机制则可形成企业的核心竞争力。

   这就是文化的力量了。

   作为企业来说，必须稳健永续经营;而对于企业的个体来说，人的精力和体力都是有限度，如果把最黄金的年华给了企业，而后半辈子却得不到保障，则每个个体无论如何是不能安心工作的。而企业也形成不了自己的持续竞争力。正如故事的猫们，如果主人没有解除它们的后顾之忧，它们怎么会一直拼命下去呢?而一旦解决了后顾之忧的猫们，拼搏起来那可是冲着自己的后半生啊。

   而对于营销战线的人们，年轻的时候，可以纵横驰骋，而年老了呢?拼得动吗?所以说，如果一个企业的营销系统，不能考虑员工后顾之忧的话，那员工要么就是靠自己的黄金年华和辛苦努力赚一笔钱就走，要么就是想办法从桌子下面去拿一些。而这两点，对企业形成持续竞争力和核心竞争力都是致命的。

   一个企业，就像一个家庭，只有靠不断的裂变和生殖，才能稳定和繁荣。

   一个员工，就像家庭的一员，只有经营自己岗位像经营自己的家庭一样，企业家庭才会欣欣向荣。

   一旦家庭成员到了成家立业的时候，做父母的就会拼命为其提供一些便利条件。而我们的企业呢?对于想自立门户的员工，则是千般阻挠万般阻止。为什么不能在企业内部形成一种内部创业的机制呢?既为自立门户者提供了平台，又增加了企业的利润来源，而且，还少了一个潜在的对手竞争者。

   这就是企业文化的力量。