帮助员工实现职业发展目标,是我们HR部门和用人部门的重要工作,目前比较有效的举措和方法主要有:关键岗位人员储备与培养机制、大中心制、轮岗制度、导师制等
一、关键岗位人员储备与培养机制
为了保证未来三五年甚至更长的时间,公司的关键领域,如策划、研发、销售、生产等有可担当大任的后备人才,公司有意识地选拨员工去参加与岗位对口的专业学历提升教育(生产基层的人员文化层次普遍不高,但是有一些很好的发展苗子,公司主动要求其参加学历教育并给予经费支持)、在职MBA硕士学习以及其它与岗位对口的管理与专业技术外训等,当然,这些被选送的员工具有较强的发展潜力,对公司忠诚度和认可度比较高,在培训前愿意与公司签订五年服务期;同时公司老大明确表态,从今年开始连续三年会选派一批中高层管理者去参加在职MBA硕士的学习;因为我司的中高层管理者80%以上是从公司的基层岗位做起来的,对企业的了解、岗位的专业理论与技能方面还是挺不错的,但是总体上在视野、思维、职业素养、综合管理能力等方面离标准的职业经理人的要求还是很有差距的,因此,公司想以此方式来促使中高层管理者予以提升,同时,也是对中高层管理者的一种激励。
二、轮岗制度
公司有明确的轮岗制度,当企业觉得发展需要需要员工轮岗或者员工本人希望轮岗时,协商一致的情况下都可以实行跨部门轮岗,轮岗时间一般为三个月,在这三个月期间,薪酬一般维持原标准不动,补助和福利按轮岗岗位执行;轮岗满三个月后进行考核;如果通过考核,且轮岗后所在部门和原部门以及本人三方同意的情况下(人资部门会从公司角度考虑,极力协调此事,呵呵),三方同意的可以办理正式的转岗手续,并薪随岗动;如果有一方不同意或轮岗考核不合格,回原岗位继续工作。
三、导师制
这个适合于各部门的各岗位,主要是新员工入职以后,为了帮助新员工更快地融入企业、了解岗位职责和内容、掌握基本的岗位技能而实行的,这个导师由部门负责人指定,有时为该岗位的直接上级,有时是该岗位同级的其他老员工,对于导师有一定的要求,入职两年以下,对公司和新员工所在岗位都比较了解;同时也能够及时关注新员工的思想动态,导师制也适用于非新员工转岗;导师需定期向部门负责人和人力资源部沟通新员工的总体表现,并在新员工转正或调岗考核时参与评价。
为了激励导师的工作积极性,对于所带的新员工通过转正考核的予以每月补助,同时所带的员工被评为优秀员工或者有其它突出表现的,导师也有资格参选年度优秀导师。