【07月19日打卡总结】公司人才建设可谓是问

作者秉骏哥李志勇更新于：2013-07-12 17:13 20946

内容来自 2013-07-19 打卡话题

通过前几天的讨论学习，相信大家对人才梯队建设有了更清晰的认识和理解，对照自身所在企业的人才建设现状，结合他人的成功经验，你是否有所触动呢？
一起来思考解决吧，请问：
1、目前你公司的人才梯队建设存在哪些问题？
2、具体你会怎么来改善或优化？请详细分享你的解决方案

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公司人才建设可谓是问题不少，需要改善、优化、建章立制的地方也较多，有的地方甚至无章可循，按照轻重缓急及重要性，我简单“露丑”如下：

1、完善人才建设管理制度。

从时间性来看，人才可分为目前人才、未来人才两种；按对他们进行管理又可分为人才选拔、测评、考核、进退机制等；按照人才重要性可分为核心人才、一般人才；按岗位性质又可分为技术人才、管理人才、业务人才、操作人才等；按人才等级又可分为初级人才、中级人才、高级人才等。除此以外，各位还有其他分类法。不同类别的人才，其管理方法、测评技巧也会有所侧重，这些都需要公司制定并完善相应的管理制度，设计操作方便快捷的大量表单。当然，这些工作，不是一天二天能够做到完善的，需要不断修改、补充，需要在实践工作中得到检验后完善，日积月累、聚沙成塔，能够拥有一套完备的具有公司特色的人才建设体系管理制度该是多么有成就感的事。

2、制定的过程就是宣贯的过程。

制度的制定我一直反对从上到下、闭门造车，制度如果得不到落地和实施，得不到各执行部门和人员的配合，是很难得到实施的。我比较喜欢，由主导部门先抛出制度的初稿，然后分发给各部门相关人同查阅并提出实事求是的意见，经过反复的讨论、修改才可以定一个大家都比较认可的二稿，然后呈各级领导审批，如果领导有其他意见，并阐明相关部门和人员对此的看法，如果领导坚持，就按照领导的意见办。最终领导批准的制度给予正式行文和公布、试行，在一个月左右的试行过程中收集更多的反馈意见，然后讨论再修改，最终形成正式版本，颁发予以正式实施。通过如此制定流程后的制度，在实施过程中，其可执行性应该是比较高的，至少是比较适合目前公司及各部门实际要求。在这方面，我们的人才队伍建设也是需要改善的。

3、人才梯队岗位清晰度不够。

并不是所有岗位都需要建设人才梯队，我认为，只有那些与公司经营、业务相关性、重要性比较突出的岗位才会进行人才梯队建设，这需要组织公司内部专家组共同确定，并进行公示，接受全体员工的监督和评价，必要时吸取合理的意见，每年还需根据公司经营发展实际情况变化而对人才梯队建设的岗位进行修正、调整，而不是由领导想当然或者根据目前在岗员工与自己的“亲疏”关系来确定，或者干脆全部都设置人才梯队，或者干脆一个岗位都不设置，类似走极端及凭感觉的做法，都是不负责或不科学也不能长久的行为。这些不合理的现象，我们公司或多或少在一定程度上存在着。

4、人才发展通道不够通畅。

在公司里，普工每年有1次以上横向及纵向转岗或晋升的机会，其他人员发展晋升通道理论上不够明朗，在执行过程中更不太通畅，也没有坚持公开、公平、公正的原则，一定程度上存在着“亲者更亲”的情况，也存在着暗地涨薪、不按流程晋升的现象，且既不做公示也不做解释，让不少员工心生埋怨。这需要在今后的工作中，相关领导严格按制度和流程办事，不要让“制度和流程第一破坏者就是领导”这句话成为现实和习惯。

我曾经说过，问题出现了，应当坚持“内向型思维”，也就是“每个问题都与我有关”，都应该“站在自身角度努力想办法尽快解决”，问题暴露出来越多，解决起来越麻烦、越找不到方向，所以，自暴人才梯队建设的“家丑”到此为止，还是来借鉴一下大家的妙招吧。

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