【07月18日打卡总结】有，肯定有了。“教会

作者学习旅途更新于：2013-07-17 19:18 1145

内容来自 2013-07-18 打卡话题

不少中小企业的HR都在感叹，公司的人才梯队建设很难推进，究其原因，主要是公司有许多管理者对此并不感冒，甚至担心“教会徒弟会饿死师傅”而不愿培养后备人才。那么，请问：
1、你们公司有没有这种现象发生？ A、有 B、没有
2、管理者不愿培养后备人才，如何解决？请谈谈你的看法和实操经验。

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有，肯定有了。

“教会徒弟，会饿死师傅”，是我们国人文化中千百年来流传下来的一种陋习，而这种现象不光存在于中小企业，国企和大中型企业都有可能存在，相信群内的卡卡同学们有不少多少可能都经历过，这也是中华五千年文化沉淀下来的一种历史印迹。

企业的发展就如星火燎原，一任传承一任，后备人才的培养和选拔是关系到一个企业是否在这个行业能继续立足、稳定发展的首要条件。因此，也就决定了一个企业的后备人才培养，是企业未来发展战略的一个大问题，后备人才的培养过程不是一朝一夕就能完成的过程，他其中牵扯到知识、技能、经验及综合素质的提高培养过程，通过一系列有效的举措、考评后，才能具备专项人才条件，最后达到岗位要求。而对于管理者不愿培养后备人才这种现状，说实话，解决起来还真有点棘手：

1．管理者学习刘邦。

“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；治国家，抚百姓，给馈赏，不绝粮道，吾不如萧何；统百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信””。汉高祖刘邦这句名言道出了楚汉争霸中取得胜利的关键。

2. 组织多元化后备人才培养基地。

构建以核心人才为重点的多元化人才培训体系，说明起来比较麻烦，简单以图示作如下说明：

【07月18日打卡总结】有，肯定有了。“教会

3. 采取多样式方法建立梯队。

对于公司人才梯队搭建，可以采取培、育、转、补的措施，根据公司对部门岗位人才梯队需求，针对性的将相关人才补充到核心梯队中：培就是通过人员的培训、学习，逐渐达到人才需求标准；育是通过帮带式的公司内部导师指导式，带会公司需求人才；转是通过公司内部人员调整、转岗或竞聘的方式，解决公司内部人才梯队的转化和转型；补是通过同行业推荐、人才市场招聘、猎头公司或大学院校招聘及时补充公司人员需求缺口。为保证公司人才梯队的稳固性，采用的常规方式比较偏向前三种，只有针对部分岗位或项目人员缺口时才会采用最后一种补充方式。

4. 人才梯队细则实施。

公司必须建立人才梯队机制制度，以制约公司管理者，最关健的是机制的实施必须得到公司老大的大力支持和配合，否则，遇到“死猪不怕开水烫”的主，即不支行也不反对，你还真拿他没办法，特别是这个以男性雄霸为主的行业，咋整，拿到“尚方保剑”后，咱就按照公司规定的规矩办事。不过本人还是喜欢以和为贵，有事商量来，合作不成，还有同事之谊在，说不定那天又转到一起。

公司有一中层管理人员A，因新开发项目的前期筹备，将要调离原岗位，公司紧急补充B接替此岗，人员A完全有近10月时间带领B人员熟悉业务，可A 只将工作用品作了交接，工作上基本上没有进行交接，多次与他说明以筹备为借口而推托。与老板和老总说明情况后，一边安排人员协助B开展工作，一边申请让A带着B继续办理原部门工作，两边的工作进展都作为A工作任务完成情况的考核，A被逼无奈的情况下不得不培养B，最后变后了A为早日解脱这种局面，每日追着逼着B学习、熟悉业务，都快成为公司一幅景了，不过此招是看人来的，不是所有的人和事都适合，看人看事下药也是诀窍的。嘻嘻！