【07月19日打卡总结】1、虽说有很多机制和

作者 ai213lee... 更新于：2013-07-17 11:14 1052

内容来自 2013-07-19 打卡话题

通过前几天的讨论学习，相信大家对人才梯队建设有了更清晰的认识和理解，对照自身所在企业的人才建设现状，结合他人的成功经验，你是否有所触动呢？
一起来思考解决吧，请问：
1、目前你公司的人才梯队建设存在哪些问题？
2、具体你会怎么来改善或优化？请详细分享你的解决方案

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1、虽说有很多机制和制度，体系架构上有较为完整的约束和流程，但在实施过程中还是难免带有主观的判断，如主管一言堂，与主管的直接关系，派系斗争，一朝天子一朝臣的情况出现，凭小小HR有时确实难以控制和应付

2、制度上谈不上优化，更多的是如何能较好的自上而下执行其体系流程

1）应可能不跳跃程序，不走形式主义：体系的建立是为了正好的规范对人的评估，尽管有些维度的评估存在一定的主观评判，但尽可能的按照体系去走，但主观性降到可允许的范围，不影响大局的公平；在某些岗位选拔时，区域经理更多只看主管的意见，只要主管提名，就是一路绿灯，基本不去评判和建议，待到HR这意见基本是多余，好的来说是放权，但主管的不平参差不齐，并有时夹杂着个人感******彩，将各项选拔测评和方式进行到底，并由HR从第一环节就介入，以避免走形式。

2）对高层领导及战略者的高级培训或教化：在其位谋其职，有时为了在短时间（代理期）获得显著的业绩表现，巩固自身地位，用以作为下一个层级晋升的跳板，高层领导者往往会出现派系斗争大换血；甚至不惜用以前杜绝使用的不良政策以使得业绩在短期内回升，但此政策和方式长此下去会对市场造成难以修复的破坏，这就需要在高层岗位素质模型中加入不得做有损短期或长期市场行为等条款，并开展高层的相关培训，以正规的手段和方式来渗透当地市场和当地员工。

3）对高层人员的选拔，不再只是看其工作技能和管理能力，更重要的是看其战略眼光及容人之肚。但尺能坐上中高层管理者都是技术业绩能力过硬者，有一定的带团队能力，再向上走有可能不是在自己的厂里直线上升，有可能是调动到大区内其他分厂，这时作为其他分厂认为的空降兵，不是一味的打压当地管理人员，换成自己的心腹，好办事，而是更多有效对当地分厂的优势肯定，调整劣势，抚平人心，适当的对不合格或业绩差无法改善的人员换血，更多的是以HR的身份用人之长处，稳步考虑当地的战略方向，不仅仅只考虑本人当期业绩，这就需要总部给予当地导向一个有效的指导，在绩效设置上不单只看业绩权重，尤其是对于一厂总经理来说，走对方向比单纯的业绩更为重要

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