庭君的晋升之路始于DDI。
2000年加入DDI担任项目执行的叶庭君恰逢D D I 在亚洲快速发展的时机，当时亚洲地区DDI的员工数不到50人。叶庭君由基层做起，因业务的需求以及她优异的表现，在短短几年内从项目顾问一路晋升到运营总监，并于2007年荣升为台湾区总经理，自2013年起担任DDI大中华区董事总经理的职务。叶庭君回顾过去13年的DDI生涯：“在整个职业生涯的晋升过程中，由于DDI拥有完善的人才发展与领导者培育计划，我就由于公司业务不断壮大而被晋升。可以说我是DDI自己培养的接班人！”
像任何一位领导者一样，叶庭君在晋升的路上也碰到过挑战与自我的挣扎。DDI作为全球人才管理咨询的先锋，内部有相应的人才梯队体系，曾给众多企业做人才评鉴、写了无数高管评鉴报告的叶庭君在从顾问团队的管理者晋升为台湾区总经理的时候，也远赴DDI美国总部接受组织的评鉴。叶庭君回忆到：
“以前都是给别人做评鉴，轮到自己去做的时候，就是另外一回事了。整个评鉴做下来，更清晰地了解到自己的优势与待发展改进的地方。评鉴中心的结果认可了我的领导力与人际互动能力，当时显现的是我在商业分析案例仍应提升，自那时开始我就努力聚焦发展这一块，昔日的弱点已成为我今天的优势。”
自我认知能够帮助自己在职业生涯叶上的成长，而拥有多年帮助企业做咨询工作的叶庭君，对企业内部晋升机制的打造也有很多成功的经验分享。
《首席人才官》：在您以往帮助企业建立内部选才系统的经验中，哪些步骤和流程是组织需要考虑到的？
叶庭君：要打造一个好的内部选才机制，让员工晋升有依据和支撑，首先第一步需要建立的是各职位层级的标准，即是定义出每个职位上成功需具备的条件。比如总经理这个职位的条件是什么？到底具有什么样条件的员工能够晋升为总经理？这个条件DDI称之为“成功典范”，它包含了知识、经验、能力、个性四大部分。首先确定这四部分条件后，才能鉴别出到底谁比较有潜力可以培养为总经理。你如果不知道自己要的是什么，是无法找到这样的人才的。
而在讨论晋升之前，需要讨论的是谁才是明日之星、谁有晋升的潜力？所以第二步我会建议企业建立后备人才库。
比如总经理这个职位可能在未来缺乏合适的人选，那么就要从现在开始建立总经理这个职位的人才库，找到未来有成长潜力的人才加入到这个人才库当中。
人才库建立起来之后，第三个步骤是需要知道这些有成长潜力的人才距离成功典范的条件还差多远，这就是所谓的成熟度评鉴。评鉴出来的结果会发现每个人的成熟度都不一样，比如有些人做决策的能力很强，但有些人这方面的能力相对弱一些，但可能他带领下属的能力会比较强等等。
接下来的第四个步骤就是要为这些人才库当中的人量身定做一些学习方法，帮助其去改善他需要改善的部分。
比如对于缺乏做预算知识的人，可以通过一些课程去帮助他学习这个方面的知识；对于能力、个性上有弱点的人才，可以通过外部训练的手段来帮助他做一些调整。当量身定做的学习发展进行一段时间之后，总经理的位置需要有人接替时，再从人才库当中观察有谁已经具备了晋升的这些条件。这个时候通常会再做一次评鉴，看看其与第一次评鉴的时候差距缩小了多少。
这四大步骤做下来，已经不仅仅是打造晋升的流程，而是整个组织人才梯队的建立。如果企业有了这样一个内部选才与发展的流程和方式，不但有可做决策依据的信息，同时还有源源不绝的人才。当人才库每年都有新人加进来时，就可以做到晋升不会匮乏、人才不会短缺。
《首席人才官》：企业在打造这样一个内部选才流程时，通常会遇到一些挑战，如高管对被发展的人才投注的时间不够、HR在推动这套体系时不被高层认同，以及选才与发展机制无法落地执行等一些问题。那么企业该如何去解决这么困难？
叶庭君：想要高层主管对人才发展投注更多的时间精力，甚至去支持整个流程的落地实施，那么HR首先要让高管团队看到做这个事情的价值所在。
很多时候“拍脑袋”的晋升方式是要付出很大代价的，高管不见得能够看见这样的成本。通常HR需要借力使力，经由外部的力量去帮助高管看到这些项目的价值和其他企业的成功案例。
优秀的咨询公司在跟企业合作的时候，必须具备能让高管信服的专家能力与成功经验。
所以在初期，H R可以透过咨询公司去帮助高层主管看到企业内部选才与发展机制与企业未来战略如何链接。如果高管意识到这一层意义，看到系统的价值及其他可供借鉴的成功案例，大多都会很愿意支持的。
人才管理对于HR来说还是一个很新的主题，目前大部分企业依赖外部顾问做此项目。咨询公司能够在启动时辅导HR设置与执行这些流程，但日后能否长期运作，这就需要HR展现良好的能力，调动企业内部资源，打通整个机制落地的通道。而DDI在跟很多客户合作的同时，都希望把我们的知识、技术都转移在客户的HR身上。我们可以指引企业设计人才解释的流程，尤其是在讨论晋升的时候该如何进行？什么样的资料需要讨论以及用什么流程来讨论等等，我们虽有步骤方法但在内部建立起这个流程，就需仰赖HR在能力和技巧方面有所提升来完成整套流程的落地。
《首席人才官》：对于被晋升的人才来说，我们一般看到中级阶层的管理者在辅导下属的能力，虽然计划能力和执行力还不错，但普遍缺乏辅导能力。高层管理者决策能力和执行力较佳，但在长远的人才培育、人才战略和领导力方面比较弱。那么人才想要从中层晋升到高层，需要有哪些准备和改变？
叶庭君：中、高层的管理者在很多工作的范畴上是不一样的。中层管理者的主要任务是把事情做一个贯彻和落实的工作。到高层的角色之后，眼光必须要放长远一些，不能再让自己每天去做一些已经熟悉的运营方面的决定，而是要用长远的战略角度去思考，包括提供企业所有员工一个愿景，怎样变革能让企业走得更长久等等。那么中层人才想要晋升到高层，首要准备的就是心态上要认知从中层到高层角色转换的差别。很多人在晋升的时候会被兴奋之情冲昏了头，觉得晋升了就会有权利了，并没有考虑到同时的责任与挑战。企业里不同级别的领导者担当自然不同，在心态上有这个认知了之后才能从技能面去加强和转变。
《首席人才官》：企业常常因为急需领导人，或以“拍脑袋”的晋升方式提拔人才，做出了一些错误的任用决定。发生这样的事件时，组织如何去调整才能够使企业得到良好的发展又保证了人才的留用，把损失降到最低？
叶庭君：的确，在领导职位上做错决定，是会给公司带来损害的。通过我们的调研与客户经验，发现这样晋升上来的员工在某些能力上差距其实很大，本质上也没有办法立即改变，比如不喜欢跟同事互动，也没有耐心去辅导、栽培下属等等。造成的后果是：这名员工本来是一位非常优秀的个人贡献者，但晋升之后他并不能很好的带领下属完成工作，那么企业为了发展可能会免去他的职务，最后通常因为面子或者个人原因这名员工会选择离开这企业，企业就损失了一位好人才。
碰到这样的情况大部分企业的做法是给错误晋升的这名员工一个同样高的职称，只是把他的职务内容调配成从带领下属的工作到不带领下属的工作，如技术管理或面对客户等等，这种办法至少能保全其面子。
另外一些企业的做法是把他的职称免去，但是薪资同样维持在之前管理岗位上的水平。这两种做法的企业大多是多轨制的晋升通道，除了管理岗位的晋升外，还有技术岗位、专业岗位的上升机制。还有一种我个人不太认同企业的做法是把这些错误晋升的人员调离原来的岗位，进入到另一个部门，职位和薪资都可以保留。比如负责不太重要的项目或担任顾问等。如果这名员工不是很上进的话，他有可能会留在企业当中，但这对企业和个人来说都不是一种可持续发展、长治久安的方式。
无论是客户还是在DDI内部，我的经验就是企业和个人双方都要很好的去沟通。比如个人觉得一些变动会让自己面子上挂不住，那么高一层的主管要让他理解到企业还是关心他的发展，只是不让他做自己不喜欢做的事情，换一个岗位来发展。沟通的目的是要了解个人的需求是什么，一个好的主管就是要找到方法给个人想要的东西，找到一条平衡企业和下属之间的通道，这样的做法通常都能让企业和个人两全其美。
除此之外，还要做好对当事人同事之间的沟通。让大家知道并不是因为当事人做的不好或者错误才被调整职务，而是让大家知道组织是让其去完成更重要的任务和发挥更大的贡献，既不让当事人损失面子又可激励其他员工。
《首席人才官》：HR在利用选才系统做人才晋升的时候，常常会遇到老板有自己的“口袋名单”问题。那么HR该如何在机制与老板的想法中取得平衡？
叶庭君：在我帮助企业做咨询的时候，也常常会碰到这样的问题。比如有些专业人才在市场上非常稀少，为了要留住这个人才，不论在薪资上或职位上都需要给他破格晋升，作为短期留人的一种手段。所以我认为“口袋名单”这样的方式没有绝对的对或错，这就要看老板、高管们想要在公司创造什么样的企业文化。
如果想要创造的是绩效文化，留得住人、可持续发展的文化，那就必须让晋升制度化，好的人才才会觉得有希望。如果真有这样的情况发生，我的经验是要让老板知道，咨询公司和HR并没有要剥夺他们做决定的权利，纵使有破格的晋升，也需要有一定的标准，这样在讨论的时候也比较有一个基础。当老板知道他的决定权并没有被剥夺的时候，在制度的标准下，是可以找到平衡点的，同时也能让员工看到希望。
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