企业提供的晋升职位是有限的，而员工向上发展的需求是普遍的。在“僧多粥少”的情况下，一个岗位往往有多人竞争，没能成功竞聘的有些员工可能就会觉得失落，甚至心灰意冷，认为在公司已没有发展前景而离职，造成不必要的人员流失。本人认为，这是中小企业普遍的瓶颈，解决的方法很多，本人认为企业适时引入心理契约与激励对解决企业员工晋升中遇到的各种问题有一定帮助：
企业的人才特别是核心人才渗透到企业的发展、科技进步的每一个环节，人才队伍的建设是实现企业健康发展的有效途径。然而近些年来，基于人员晋升发展问题而导致的人员流失现象日趋严重。从组织行为学中的心理契约入手，系统而深入地研究心理契约式激励机制如何影响员工晋升，让企业与员工通过建立共同的价值观，达成某种默契，使企业紧随员工，从心态、职业规划的分析对其的发展进行动态管理。切实抓住“以人为本”的共享价值观，初步构建心理契约式激励模型，为传统的激励制度提供新的思路。 这种激励方式将以人为中心，着眼于人员的不断完善和全面发展，让员工接受企业所倡导的价值观和文化氛围，进而产生强大的激发作用，使员工的潜力得到充分发挥，使激励更具有持久性。
“心理契约”是指企业与员工之间对雇佣关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定, 约定的主要成份是互相心里不成文的双方责任；也可以说对对方所怀有的各种期望。例如：员工希望一年内得到提升、额外加班可以得到应有的加班费、工作超过原有绩效可以得到奖励；企业希望员工可以保证出勤率高，愿意为公事服从公司的安排等等。企业是员工的结合体，而员工又是心理契约的主体，因此如何培育企业的文化，激发员工的主体性作用逐步成为企业管理的主导环节。
一、传统激励模式下员工的发展瓶颈与成因分析
（一）员工发展瓶颈
当今职工发展前景不够乐观，有些人在岗位上感受不到职业成就感，有些人迟迟得不到晋升，有些人觉得无法胜任现在的工作……这些人都有远大抱负，可是他们都认为缺乏“时间”和“机遇”，他们渴望出现伯乐，渴望事业成功，渴望自身价值得到体现。当现实情况迟迟达不到心理期望，职工出现心理迷茫，找不到自己的出路，也不知道现在做的工作是不是适合自己，对企业缺乏忠诚度，导致离职率居高不下。员工与组织缺乏默契，只是单纯的雇佣关系，没有把员工的职业发展纳入到企业的发展。
员工职业生涯管理较差，主要表现在：一是没有员工职业生涯发展计划。既没有为新进员工发展成为何种人才制定计划，更别说针对他们自身特点把他们培养成何种人才的计划了。二是没有员工职业生涯发展制度。比如员工招聘条件、晋升条件、晋升方式和员工晋级制度。有些企业即使有规章制度，也是做做样子，基本就不是拿来遵守的，完全是领导说了算，导致企业缺乏以人为本的氛围。三是没有合理的培训方式，现在很多企业缺少对员工的培训，使员工业务能力得不到提升，久而久之就会缺乏职业成就感。
由于上述这些现象给员工的职业发展造成了严重阻碍，员工产生不公平感和挫折感，员工在付出努力晋升无望后，心里感觉不平衡，工作积极性下降，对于有能力的员工,没有晋升是他们积极性的一次严重打击。使他们看不到自己的职业方向在哪里，看不到自己的发展前途和希望，奋斗目标屡受挫折，便选择跳槽来寻找自己的职业方向，使企业的人才流失。
（二）员工晋升瓶颈的成因分析
从当今企业员工发展现状我们可以知道，员工面临的最大问题是遭遇晋升瓶颈。现在我们来看看导致员工不能晋升的原因：
1．个人因素
（1）个人业务能力差,缺乏发展潜力
员工的业务能力不够强,没有达到规定的工作绩效,这类员工在进行晋升考核时往往是被排除的。管理层在考察员工晋升时通常看他是否有发展潜力,因知识储备不够导致缺少发展潜力的员工大都被挡在晋升的门槛之外。
（2）交际能力差,缺乏担任高级职位应具备的素质
想晋升为管理人员,但与他人交际的能力较差,上级往往顾虑其不能给组织带来更大的效益。另外，还要看员工是否具备担当更高职位的素质，如自信、决断、团队精神等。
（3）员工的年龄、家庭及其他个人因素
在层级式组织中，高层管理一般是由一些经历丰富的人担任。中等职位，到了一定的年龄往往会影响员工的晋升。家庭因素也影响晋升，尤其是女性员工，结婚和生育会使女性失去一些职位。还有一些个人因素如健康、个人长相等也会影响人的晋升。
2．组织因素
有的员工不是因其工作绩效达不到预期的标准,或者没有实现承诺,而是受到组织结构的限制而未能晋升。
金字塔结构的固有特点和组织结构的日益扁平化两方面因素影响了员工迈向晋升的步伐。几乎所有的人早晚都会碰到这种结构性的晋升停滞。因为爬得越高，职位愈有限。这种现象在层级式的组织中表现更为突出，而且组织“减层”的压力也会越来越明显。
组织文化的认同决定了员工是否能在组织中继续发展的原动力，同时对组织发展而言，也只有认同组织文化的员工才能晋升到更重要的岗位。
3．其他因素
一些突发事件也会影响员工晋升发展，如组织内部管理层的突然变更，会影响员工晋升。
员工是组织中最宝贵的财富。晋升是组织用来激励员工的一个重要措施，不能晋升的员工也是组织发展的重要基础。如何留住人才，人尽其才，对企业来说是一个挑战。正视组织中员工不能晋升这样一个重要现象，分析原因，采取行之有效的管理措施，才能使组织在发展中保持活力，在未来竞争中立于不败之地。
二、心理契约式激励对员工晋升的意义与对策
（一）心理契约式激励对员工晋升的意义
组织的激励方式与员工的晋升发展是一个循环作用的过程，企业里合适的激励方式可以提高员工积极性，增加员工绩效水平，以全身心的投入来赢得自身发展机会，即晋升这个结果带来的是激励的效果。职位晋升可以提升员工职业成就感，这样一种正向激励，满足了员工的心理期望。可以说激励与晋升的关系是相互促进、互为影响的。
心理契约式激励作为新型的一种激励方式，对员工、组织自身的发展都是深远的。心理契约的构建是从招聘阶段就开始了，也就是说职员从踏入企业时就开始感受到企业文化所带来的影响。有这种独特氛围的公司，员工在这样的环境工作会感觉心里安稳，踏实地进行工作，减少跳槽现象的发生。同时企业会与员工达成心理契约，敢与员工承诺将来为他们的发展，可以提供哪些便利条件。比如，在合适阶段会有针对员工制定的培训计划，为提高员工的业务能力提供帮助。这样做的好处是不但使企业整体业务能力得到提高，同时也为员工的晋升扫清障碍。而且推行心理契约模型的企业一定会为员工制定职业发展规划，为员工晋升铺平道路，除了纵向晋升一种方式，还有双梯晋升、多轨晋升、横向晋升……这样的好处是员工不会对职业目标感到迷茫，可以找到努力的方向，为组织的发展壮大付出自己的努力。
从以上分析可以得出，心理契约式激励使组织与员工站统一战线，企业为职员的晋升发展提供条件，制定规划。员工为企业付出自己不懈努力，不断进行自我提升，以回报企业，最终实现组织与个人的共赢。
（二）企业运用心理契约式激励对员工晋升的对策
一个企业是否成功地建立激励体制，激活人力资源，使员工的努力得到回报，使员工愿意待在这个企业，使员工觉得自己的未来是光明的，是可以得到发展晋升的，是一个组织能否得到长足的发展与在市场中立足的关键。激励包括很多措施，从心理契约式激励入手提出几点对策以帮助企业能够与员工一同发展。
1．营造以人为本的文化氛围
一般情况下，员工在两种情况下会比较积极，一是在有强大外界压力下，二是自己感到氛围轻松自发，自愿地进行工作。这两种效果相比，肯定是后者产生的绩效高，维持的时间长，负面影响小。相比较而言前者作用的效果就会弱一些。因此，企业家应该为员工创造宽松的文化氛围，让员工感到家的温暖，事业的成就感，自己人的团体意识和当家受尊重的感觉，从而激发员工的爱心、热心、进取心、自觉性和创造性。“以人为本”的文化，对人给予高度的尊重，因而会激发员工的自觉性，自觉遵守企业的各种规章制度，自觉地维护企业的利益和其他职工的利益。那么企业的整体优势就能充分发挥出来。文化氛围是企业的价值观、企业精神、伦理道德规范与企业的制度行为相互作用的产物，是企业的文化环境，一种无形的东西。宽松的文化氛围产生积极的作用，其激发作用主体现在以下几个方面：激发员工的爱心与奉献精神；激发员工的热心激发员工的忠心；激发员工的进取心；鼓励员工积极参与的文化氛围。
组织文化与激励机制之间是一种交互作用的关系。和谐良好的心理契约式激励充分体现了“以人为本”的价值观。在企业中，“以人为本”的组织文化理念可以简单概括为 ：“充分重视员工”、“正确看待员工”、“有效激励员工”及“实现员工理想”；而在良好的心理契约中，组织在充分满足员工期望、予以承诺和互惠的基础上，获得员工对组织的支持和忠诚。良好的心理契约能产生强烈的员工归属感和相互信任的和谐氛围 ；充分开发员工的潜能，以帮助员工寻得更好的职业发展，最终实现个人理想与企业目标的统一。
2．制定职业生涯发展规划
在竞争日益加剧的年代，无论是企业还是求职人员都面临着严重的威胁。企业想在市场上分得一杯羹，关键是要有稳定的人才队伍，要留住人才和发展人才就必须重视对员工职业生涯规划和管理。职业生涯规划是指企业和员工把个人的发展和组织的发展结合起来，对决定职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关职业在各个生命周期中的总体构想和规划安排。
企业在给员工进行职业规划的同时，一定要符合自身的发展要求和企业的战略目标。可以说符合企业的战略目标是进行职业规划的前提。
针对以上概述，对企业进行职业生涯管理提出以下建议：
（1）统一认识，强化意识。在企业内部进行全面宣传，引起从上到下全体职工对于职业生涯发展的重视，调动各方面的积极性，引导各方树立和强化员工职业生涯规划管理的意识。
（2）公司成立职业生涯管理委员会，作为职业生涯管理的最高机构。委员会由公司最高领导、部分高层管理人员、人力资源部负责人、职业指导顾问、企业外部专家等组成。
（3）根据企业实际情况进行职业发展通道的设计。建立多重职业发展通道，实行晋升渠道多元化，比如双梯晋升，双阶晋升，多轨晋升。及时对员工的成长进行认可，鼓励员工在自己的通道内专精所长，每提升一个层次就进行资格鉴定并给予相应的级别待遇。同时，根据公司的发展需要，允许员工根据自己的特长和兴趣在不同的通道之间转换；当优秀员工不能获得晋升机会的时候，为他们提供水平移动的机会，让他们承担更大的责任。
（4）根据处于不同职业生涯发展阶段的员工制定不同的制度。
职业探索阶段多提供咨询和帮助，帮助员工正确认识企业，认识自己，初步确立职业目标。加强对员工的培训，帮助其尽快适应新的工作环境，找准定位，缩短职业探索期。
对于新进员工加强培训提升其技能，通过绩效管理改善其工作绩效，对优秀员工及时给予晋升的鼓励；对于职业维持阶段即员工具有明确的职业目标，已确定自己将对企业做长期贡献，他们在擅长的领域积累了丰富的工作经验，有一定的职业地位，逐步走向职业发展的顶峰，这部分员工属于公司的中坚阶层，包括公司高层、中层管理人员、中高级专业技术人员。保证职业通道的畅通，为员工提供多种职业上升的方式，通过工作内容丰富化、岗位轮换等方式保持员工的工作热情和兴趣，真正发挥中坚力量的作用；对于职业下降阶段的员工公司制定合理的退休计划，保证员工顺利过渡到退休，同时注意接班人的培养工作。
（5）部门经理是所辖部门员工职业生涯管理的责任人和引导者。同时还是本部门的执行者和推动者，通过不同工作任务的安排来培养员工的能力，发现员工潜能，在条件合适的情况下为员工职业发展提供机会。
（6）员工是职业生涯规划的主体。员工自身努力是实现职业目标的关键，保证个人职业生涯道路与企业的需求与愿望相融合，使职业生涯开发与管理的各种措施发挥作用。在公司的帮助和指导下不断提高基本素质和业务技能，通过自身的发展推动公司的发展。
在员工与企业不断融合过程中，将个人特长与工作相协调，在提高绩效的同时达到员工的满足感。将个人的职业规划和公司的人力资源规划结合起来，帮助人员进行合理的流动。做到人事匹配。在企业达到目标的同时，员工也能获得良好的发展。
3．建立有针对性的培训激励机制
为了使员工能够适应多种工作的需求，企业应注重对员工有计划地开展培训。比如可以通过职务轮换的方法，使员工接触到不同的工种，适应不同的工作，使能力得以提升，从而拓宽员工职业的发展道路。员工培训配合职业规划是加强员工成就感、工作满意度、对组织忠诚度以及防止人才流失的好办法。让员工认识到培训的重要性及意义，为他们提供多渠道、多形式的培训途径，做好岗前培训，在岗培训，转岗培训等工作。并鼓励他们自身加强充电，在工作中提高自我，丰富自我，提升业务能力。
4．建立科学的竞争激励机制
在任何组织里，总有这样的一些资源，这些资源是为集体所需要的，而这些资源又是有限的，不可能每个员工都能充分享有。而如何分配好这些资源，这一点是通过员工之间的竞争机制来实现的，组织分配总倾向于最强者。竞争是促进组织内资源有效配置的高效方式。科学的竞争激励机制可以有效的激发员工的工作热情，促进部门整体绩效的提高；同时良好的竞争机制还会维护和增强组织人员激励过程中的公平性，使员工乐于竞争，从而促进员工的法展。
理论只是指导，在实践中的实施是个漫长和艰苦的过程，作为企业的hr，有三茅的平台支撑希望能有更多的借鉴。
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