【07月19日打卡总结】公司一直很重视人才梯

作者萤火虫HR 更新于：2013-07-19 07:26 1225

内容来自 2013-07-19 打卡话题

通过前几天的讨论学习，相信大家对人才梯队建设有了更清晰的认识和理解，对照自身所在企业的人才建设现状，结合他人的成功经验，你是否有所触动呢？
一起来思考解决吧，请问：
1、目前你公司的人才梯队建设存在哪些问题？
2、具体你会怎么来改善或优化？请详细分享你的解决方案

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公司一直很重视人才梯队建设工作，我们也采用了一些方法，但是目前我司人才梯队建设还是存在不少问题的，主要表现为以下几个方面：

1、除了营销体系外，其它体系人才梯队建设从整体来看“青黄不接”

主要表现为中高层团队的后备人才严重不足，按照我们的理想设计，中高层现有职位人员的继任人才规划至少有一位侯选人，但是仔细盘点一下，目前能够作为总监侯选人的中层是廖廖无几，能够作为中层储备侯选人也没几个，因此，人才梯队建设工作中首先在储备人才的数量上存在不足，这和员工的流失率过高有关，统计下来，三年及以下人员的流失率偏高，而三五年以上人员能够晋升的基本上都晋升了，其次是整体人员的综合素质上，无论离人资部的设想还是离公司发展的要求，还需要有很大程度地提升。

2、营销梯队搭建结构不合理

我司营销人才梯队应是“金字塔”结构，营销的销售经理及以上人才结构应是合理的，但是塔部的结构不合理，即最基层的推广员和销售助理应占营销总体人数相当的比例，但是目前人数比重较大的是销售经理，由于公司接下来几年将持续实施“区域细分”，对于销售经理的需求量会逐年增长，但是目前基层人数首先在数量上不能满足未来两三年的人才需求储备；从公司的实际来看，公司内部从基层培养起来的销售经理相比直接外招的销售经理总体要好；其次是人员的素质方面，由于我司推广员每年都是从相关农业院校招收来的植保、农学相关专业的学生，但是在营销理论与技巧方面比较薄弱，因此晋升为销售经理时综合能力不能完全达到销售经理岗位的要求。

3、人才梯队建设工作中的控制人工成本与储备人才方面通常会出现矛盾

我想很多民企为了控制人工成本，常常在定岗定编上本着精简高效和“一个萝卜一个坑”的原则，对于劳动密集型的企业就更是如此，因为人工成本的确是很高，如此一来，人才储备工作在量上就难以保证；特别是在业务旺季，由于空缺职位对于经营正常运转影响还是比较大，这时无论是我们人资还是用人部门，都会有点“饥不择食”，特别是我们的生产车间，旺季劳动强度大以及其它的一些因素，而现在的90后多数是家里人的宝贝，觉得不爽就摞挑子走人，私下有同事笑说，生产任务单在那压着，恨不得只要是两条腿的人都可以招来做工。

二、对于人才梯队建设工作的改善或优化，我的解决思路是：

1、建立人才评价标准，找寻最合适的人才：

严把招聘关，坚持宁缺勿滥的原则，不一定要找最优秀的人才，当然庸才也不能要，找到合适的人才，而何为企业所寻的合适人才，不能光靠面试官的感觉，需要结合企业的实际情况及企业优秀者及业内优秀人才等情况，建立起符合企业的各岗位人才素质模型，并建立相应的评价管理办法；同时，对现有各岗位人员进行素质测评，并相应的定级定薪。

2、培训

培训是永恒的主题，需要对现有人员针对性地进行专业能力与职业素养方面的培训，而在培训中，确保效果是最主要的，因此，成立学习小组，组长是最了解该组学员的人，知道他们在哪些方面需要提升，同时人资部负责把关与督促，以确保学习小组所实施的培训与企业对员工的提升要求在方向上是一致的。

3、降低流失率

不降低流失率，人才储备工作是空谈，员工为什么离职？需要分清原因，对症解决，如果问题不解决的话，依然是来一个走一个，没有人员沉淀的话，人资部在招聘与培训方面就是在做重复而无用的工作。

4、建立明确的人才梯队管理机制

如在管理者职责中明确管理者的培养义务和责任、最佳培养师评比与激励机制等、后备人才选拨与培养机制、后备人才轮换与淘汰机制等，让管理者从意识上重视人才梯队建设工作，我认为一个团队建设工作做得好与否，除了公司的客观原因外，更主要的是团队管理者的能力与责任。

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