【07月18日打卡总结】“教会徒弟饿死师傅，

作者萤火虫HR 更新于：2013-07-18 07:36 1495

内容来自 2013-07-18 打卡话题

不少中小企业的HR都在感叹，公司的人才梯队建设很难推进，究其原因，主要是公司有许多管理者对此并不感冒，甚至担心“教会徒弟会饿死师傅”而不愿培养后备人才。那么，请问：
1、你们公司有没有这种现象发生？ A、有 B、没有
2、管理者不愿培养后备人才，如何解决？请谈谈你的看法和实操经验。

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“教会徒弟饿死师傅，觉得你不错，所以跟你说句知心话，不要太傻，要不哪天就跟我一样”，这是一位共事几年的一位很有能力的同事，在办清离职手续以后，和我道别聊天时亲口说的一句话，他认为是他把下属教会能独立工作了，公司不需要他了，给他降职降薪不说，甚至把他“流放边疆”，最后还劝他办理离职。我说“作为曾经的同事、私下的朋友关系来说，我个人理解为后来公司领导冷落你，是因为他们觉得你很有能力，但是没有正常发挥，这在你第二次回司以后，表现得比较明显。”聊了一会儿之后，最后他也认可了我的看法，他说他第二次回司以后，发现曾经和他能力差不多的同事有的已经晋升到总监了，当了他的上级，而他还是部长，因为就不想多发挥。其实我还想说领导冷落他的第二个主要原因是他没有把团队带好培养好，但是考虑到他无论是在专业能力还是在社会阅历方面都比我强，我也不好反驳他对我好心的劝告。

他是06年公司从广州人才大市场招聘来的，由于广州物流发达，他在广州工作了十多年，职业化水平是相当地高，清楚记得从广州来公司参加物流经理岗位最后的综合面试时，现场评委对他都很满意，老板甚至在面试之后当场要求他在入职之后给所有中高层上一堂物流课，而且的确在入职后的近两年时间里，把公司的物流工作做得很有起色，做物流经理不久就被晋升为物流部长，在他做得很起劲公司领导也很看重他的时候，他突然提出了离职，这让我们大家很不解，后来才知道他是被一位离开的同事挖走的，但是在那边工作了不到一年之后，他又和我们联系要求回公司，老板还跟我们说要他写了一份感想，在这份感想中他谈了他对公司的看法他对离开之后所经历的一些事情和感悟、再回公司一定会好好做之类的话，同时公司物流还是需要一位专业能力强的人来做，因而公司同意了他回公司的申请，但是他第二次回司之后，无论是业绩表现还是行为表现和第一次有了很大的区别，同事的眼睛是雪亮的，领导的眼睛就更是雪亮的，他第二次回司以后，公司是有史以来给物流配备了五人，也期望他能从中培养起来一位做物流经理，但是感觉他不愿意培养人，自己也不愿意发挥，有点混日子的感觉，后来公司就逐渐地降职降薪，最后还把他调离物流岗位，调至一个偏远的正在筹建的新项目去当普通管理员。其实公司这样做是想他一个改过自新的机会，他没有意识到，依然工作不积极不努力，后来就劝他办理了离职。这就是在我公司发生的“认为教会徒弟会饿死师傅”的一个案例，因为其不愿意发挥没有真正把下属培养起来，其结果是被迫走人。

管理者为什么不愿意培养后备人才，就我接触了解的来说，主要有以下几种原因：

1、管理者有狭隘的思想，认为把下属培养起来自己就丢了饭碗了；在我们这样的企业，如果有这种思想的人，要么走人，要么不被重用，有能力而不愿意培养人，我理解为是有才无德，要被限制使用的。

2、管理者缺乏培养下属的意识和能力，有的人能一人把工作做好，但是培养下属的确有点不知所措，这就是在管理能力上缺乏，因为吃力，就更不知道怎么来培养；

3、公司的人才培养机制存在一些问题。

因此，如何解决，应从以下几个方面着手：

1、对管理者进行宣导，提升管理者培养下属的意识：“教会徒弟会饿死师傅”的狭隘思想早已过时，要想自己不被企业淘汰，就要想着如何主动学习与提升，主动把下属培养起来，以便自己能够晋升到更高级的管理职位，我记得一句话，这是上止个月的培训分享中也提到过的：“作为管理者，要找到一名善于学习和提升速度比较快的人，要想不被其赶超，你必须跑得比他更快”；其次，作为管理者来说，培养下属是其职责中必不可少的一部发，如果在其管理下，没有一个人能被提拨，他带团队的能力就会被质疑。

2、通过制度明确，要想被提升，就必须培养出一位可替代自己的人选。

3、对中高层管理者进行人才培养评比，看哪位管理者培养起来的人才占下属总人数的比例最多。

4、公司要有意识地培养各位管理者培养下属带团队的能力。这一项是我们公司特别重视的，每年都会以这个为主题对管理者进行培训与探讨。

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