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1、正在进行人才梯队建设，目前在做的核心三条线：代理销售线、代理策划线、经纪销售线。
2、通过人才盘点的方式，使用多维度方式进行。
人才梯队建设方案
结合公司发展，为更好的解决用人需求；搭建人才梯队；确定骨干员工，现将人才梯队建设方案细化如下：
第一章人才梯队的建设
一、人才培养组织及主要职责
（一）人力资源中心作为公司人才梯队、人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和方案的制定。
（二）人才评审团由公司高层及各事业部负责人组成，负责对骨干员工进行最终评定。
（三）各部门/事业部负责人配合人力资源中心进行人才梯队的搭建；培养对象的甄选。
（四）各职能部门/项目/门店作为培养的基地，负责人才培养计划的实施。
二、 人才梯队与后备人才的划分
（一）一级梯队：各部门负责人、事业部总监及以上岗位人员均为一级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为一级后备人才库。
（二）二级梯队：各级中层管理人员均为级二梯队。凡是有潜力在1-2年内发展为二级梯队的人才称为二级后备人才库。
（三）三级梯队：各级业务主管/店经理及、销售人员、各专业类的骨干人员为三级梯队人才。凡是有潜力在1-2年内发展为三级梯队的人才称为三级后备人才库。
（四）一、二、三级后备人才库所涉及的岗位为关键岗位。关键岗位指对公司经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、各业务骨干等。
（五）专业分为管理类、策划类、营销类。
三、甄选条件
（一）知识：房地产基础知识、建筑学基础知识、市场营销。（15%分值）
（二）技能：经营管理、市场调研、资源开发、销售、后续办理、谈判、商务礼仪、服务意识、管理能力、执行力、风险管控、培训、思路构架等。（55%分值）
（三）态度：价值观、团队精神、自我管控、职业规划。（30%分值）
四、梯队骨干员工甄选办法
（一）人才盘点：根据人员评估对应表进行相应岗位的素质能力测评。
（二）内部竞聘：通过内部竞聘的形式选拔出骨干员工。
（三）半年度、年终评优：以评估对应表为基础对现有人员进行半年度及年终的评优。
（四）负责人提名：各事业部、区域负责人有权推荐优秀人员进入后备人才库。
第二章实施
一、人才选拔
（一）、人才盘点阶段
以人才评估对应表为基础对公司现有人员进行人才盘点。选拔出适合进入后备人才库的人员。（实施另行通知）
（二）、内部竞聘
在全公司范围内通过内部竞聘的方式选拔出适合进入后备人才库的人员，对之前已成功竞聘的人员直接纳入后备人才库中。（参照《内部竞聘管理办法》）
（三）、半年度、年终评优
以评估对应表作为半年、年终评优标准，选拔优秀人员奖励并进入后备人才库培养。
（四）、负责人提名
部门负责人有权推荐部门人员进入后备人才库，被推荐人之领导需填写《后备人才库推荐表》以OA形式报审至事业部总经理。审批通过后由人力资源中心组织同时进行才评估并交由人才评审团审核后纳入后备人才库。
二、建设人才库
由人力资源中心牵头组织人才评审团对选拔出的后备人才进行最终评定。合格后进入后备人才库并全公司公示后进入培养阶段。
三、后备人才库管理
（一）人力资源中心针对骨干员工统一建立资料库，跟踪每个成长阶段并于半年/年总进行人才盘点/考核/评优。
（二）人才资料库分为电子版与纸质版。合理归档，方便查阅，为年终盘点/评优/晋升/竞聘评估提供依据。
四、人才培养及评价
（一）营销类人才梯队培养及评定细则
（二）策划类人才梯队培养及评定细则
（三）管理类人才梯队培养及评定细则
（四）对骨干员工培养后进行跟踪评价、考核、成长评估。
第三章应用
一、考核
对后备人才库人员将进行每半年及年终的考核、评估，进行人员的淘汰及更换。（后期见相关制度）
二、任命及应用
后备人才将储备在公司通过培养达到上升标准后需得到人才评审团认定可直接任命。原则上不任命未进入后备人才库人员。
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