依据正略钧策多年的管理咨询实践经验,我们认为对于企业核心人才的界定,主要是分两个层面来考虑:一是该员工所处岗位是否是企业的核心岗位,即对核心岗位的界定;二是该员工是否胜任该岗位的职责要求,即对员工胜任力(程度)的界定。当且仅当员工满足上述两个条件的前提下,该员工才可以被真正地认定为企业的核心人才。
核心岗位的界定
对于核心岗位的界定,正略钧策构建了以岗位战略价值和可替代性这两个纬度进行判断的“核心岗位界定模型”。
(1)岗位战略价值的判定
对战略价值的判定,正略钧策分别从岗位的决策影响度、岗位的战略地位和岗位所处的经营价值链三个纬度进行判断。
一是岗位的决策影响度,即该岗位在企业经营决策过程中发挥的影响力,影响程度越高,岗位的战略价值越高,它可以分为岗位层级决策影响度、部门层级决策影响度和公司层级决策影响度;
二是岗位的战略地位,即该岗位在实现企业战略目标中所发挥的影响力,可以依据企业战略目标实现过程中的关键成功因素进行分析,对关键成功因素影响越大的岗位,其战略价值越大;
三是岗位所处价值链位置,即该岗位在企业经营运作、流程控制中所起的主辅作用,依据企业的经营价值链将企业内部经营运作流程划分为业务流程链和支持职能链,处于业务流程链上的岗位战略价值相对的高于支持职能链上的岗位战略价值。
因此,如何寻找一种相对客观、简单的操作方式,便成为众多专业人力资源工作者的迫切要求。正略钧策经过多年的专业人力资源咨询实践,初步建立了一个符合国内大部分企业实际操作的、简单易行的“员工胜任力界定模型”。依据该模型,企业可以通过对每一位核心岗位在职员工进行分析、计算,并将结果对应“员工胜任力判断标准”,便可以得出该员工是否胜任该岗位,是否可以成为企业的核心人才了。
(1)“员工胜任力界定模式”的构建
首先,选取影响员工胜任力的关键成功因素,正略钧策从员工业绩表现、知识技能储备和对企业的忠诚度三个纬度系统评价员工对岗位的胜任程度;
其次,通过对关键成功因素的理解,抽取相应的分解评价指标,以量化对员工胜任力的考核、评估。指标的抽取以客观、全面、数据易收集为原则;
再次,按照评价指标的相对重要程度赋予一定的权重,权重的设置以体现企业所处发展阶段、企业的经营理念为重点,兼顾均衡性和计算方便;
接着,对每一项评价指标进行量化分级,设计相应的量化评价等级,并按照百分制形式对每一等级赋予相应的评价得分。
最后,设定员工胜任力判断标准,员工当且仅当达到一定的分值之后才可能被认定为企业的核心人才。
因此,如何寻找一种相对客观、简单的操作方式,便成为众多专业人力资源工作者的迫切要求。正略钧策经过多年的专业人力资源咨询实践,初步建立了一个符合国内大部分企业实际操作的、简单易行的“员工胜任力界定模型”。依据该模型,企业可以通过对每一位核心岗位在职员工进行分析、计算,并将结果对应“员工胜任力判断标准”,便可以得出该员工是否胜任该岗位,是否可以成为企业的核心人才了。
(1)“员工胜任力界定模式”的构建
首先,选取影响员工胜任力的关键成功因素,正略钧策从员工业绩表现、知识技能储备和对企业的忠诚度三个纬度系统评价员工对岗位的胜任程度;
其次,通过对关键成功因素的理解,抽取相应的分解评价指标,以量化对员工胜任力的考核、评估。指标的抽取以客观、全面、数据易收集为原则;
再次,按照评价指标的相对重要程度赋予一定的权重,权重的设置以体现企业所处发展阶段、企业的经营理念为重点,兼顾均衡性和计算方便;
接着,对每一项评价指标进行量化分级,设计相应的量化评价等级,并按照百分制形式对每一等级赋予相应的评价得分。
最后,设定员工胜任力判断标准,员工当且仅当达到一定的分值之后才可能被认定为企业的核心人才。
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