【07月15日打卡总结】我公司的核心人才可以

作者打杂的 2013-07-15 09:21 375

内容来自 2013-07-15 打卡话题

核心人才盘点

每个公司的发展都离不开一批核心人才，受公司环境、行业、规模的影响，各个公司对核心人才的定位和要求可能会有所差别。那么，请问：
1、你们公司的核心人才包含哪些岗位？
2、你们是如何确定核心人才的？请具体分享标准和要求。

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我公司的核心人才可以从两个角度来分析：从职位重要程度来讲所谓的核心人才就是我们的高管团队（国企叫领导班子）以及几大业务公司的经理和要害部门的负责人，比如财务、人事、党办、经理办等，虽然我也忝列其中，但我还是觉得我还够不上那四个字，最多算个骨干罢；甚至包括领导班子是由于属于上级任命的，所以是否属于也有待商榷了！因此我的看法是公司的核心人才应该是：能够从管理和经营上为公司创造价值的人。按照管理上非常有名的的“二八原则”来说20%的人才创造80%的价值，真正能够创造企业效率的核心，也就是那20%的人才、甚至比例还可以更低一些！我们公司的核心人才主要有以下几类:

1、核心管理人才---以总经理为核心的各部门高层领导:这类人才我想不用我多做说明,他们的重要程度不言而喻吧?他们就象公司的大脑。俗话说"方向错了,做得越多就会错得越多"；划入核心的依据：责任大、风险高；
2、核心品质技术人才---品质技术部门的工艺设计人员:这类人才担负着产品的设计及开发工作,对一个制造企业来说，产品的技术方面的先进程度对企业本身起到了至关重要的作用；

因为我们是集团公司，公司的营业及技术主要由总部承担,所以以上的核心人才的管理相对来说还是比较轻松的,很多时候技术部门只承担技术改善及产品改善工作,不需要做产品的研发,相对于创新来讲,改善相对比较容易；

3、核心技术工人--这是我们公司重点倚重和培养的阶层，我们对这类核心技术工人的划分原则是：培训周期长、经验要求高、工艺复杂、可替代性弱；比如我们公司的机器操作工、品质特性检查员等，人事部门联合各制造部门花了很大的精力对这部分人员进行了严格的评价，对一线岗位进行相应的岗位评估，根据各各岗位的特性及技术程度进行了分类，选定了相关的核心工种，对相关的核心工种人员在薪酬及工作上进行相应的倾斜,以保证员工能安心的工作;

其实,为了这类核心技术工人,也为了公司的生产不会因人员离职及变动受到影响，这些年以来我们一直在致力于进行一个工作,也就是"生产多能工"的培养,也就是说各制造部门按计划将员工进行培训，让员工都掌握两个或以上的岗位知识，这样能进行核心岗位操作的人员也逐步增加，在工作中经常用轮岗的方式，让员工不单调的进行一个工序的工作，而且还在一些部门试点“全工序生产”，也就是从第一个工序一直到最后一个工序的生产由一名员工完成；这样一方面对核心技术工人的依赖可以得以减低，另一方面也能对目前核心技术工人也是个促进作用；

二、核心不会是一成不变的，核心会随着各各发展阶段发生相应的变化，这就要求我们也要与时俱进，随机而变；

由于核心人才的无可替代性，也造就了他们的稀缺性，因此在任何公司，领导者都喜欢这些业绩超群的核心人才。可惜这些核心人才往往一个公司最难管理的一部分，他们身上经常会有这样或那样的问题，比如不合群、难以与同事建立良好的合作关系；颇具优越感，对上司指令并不能很好地听从，等等。

此外，行业竞争也会加剧人才的流动。

竞争无处不在，有些竞争企业为了招到急需的人才，采取挖墙角的策略，由该企业的人力资源部门或是委托猎头公司四处挖人。更何况目前大多数猎头公司已经有了较为充足的经验与准备，往往会对行业中的高级人才有了比较详细的了解，并且建立了充足的档案库。一旦委托方授意，猎头们就会采取各种手段进行挖人，由于他们有着较专业的人力资源服务与丰富的经验，原本属于自己公司的高级人才往往就成了竞争对手的利器。

如果想杜绝这种局面出现，企业必须坚持“攘外必先安内”的政策。如果一个企业没有完整的人力资源体系，就不能保证人才储备的连续性与团队的稳定性，更不用说提高企业的核心竞争力，所以企业要采取积极的人力资源策略，防止核心人才流失。

国内实际上已经有非常多一线企业，比如联想、万科、通用、李宁[-2.13%]等，这些企业已经迈出了人力资源管理阶段，转而步入人才管理或者自造人才阶段。而在其他行业，人才管理已经渐成人力资源行业的主要功能。

人才管理的目的是保持持续的人才供应。对企业来说，保持核心人才的稳定，最主要的就是自己培养人才，而这种通过层层选拔提上来的核心人才，一般对于公司有着深厚的感情，也不容易被轻易挖走。

联想的柳传志，就一直坚持内部培育核心人才的举措，一步步夯实自己的人才基础。其中杨元庆便是一个标准的自培人才。1988年，杨元庆初到联想集团[0.56%]，开始从业务员干起，两年后才成为一个不太主要的业务部的经理，后调到联想最主要的微机事业部做总经理，一步一步才登上联想集团总裁的地位。

由于企业中的核心人才一般都有着较强的自我认同，期待能够获得较多的满足感。因此企业在培育期间，要坚持对这些核心人才的激励，通过制定科学合理、富有竞争力与约束力的薪酬制度来满足他们的需要。在这一点上，著名IT代工企业富士康集团的薪酬制度就很有借鉴意义。

富士康首先是合理配置了薪酬结构：低基本工资+绩效工资+高年终奖，其次是将底薪和奖金都与在公司服务年限挂钩，最后是巧妙设计奖金发放时间。通过接踵而至、可以期待的预期收益，这些人才就这样一年年被绑在企业的战车上，一般不会选择离职。

相对其它员工重视薪酬，核心人才更为重视个人发展空间和职业生涯规划。因此企业人力资源部门应为核心员工设计并提供全面科学、有吸引力的职业生涯设计方案。针对企业的战略、资源与人力资源现状，调动组织内的岗位资源；同时引入人才素质测评、技能评估、个性测试等科学评价体系，为其提供科学的职业生涯发展规划。当这些核心人才有了一个明晰的职业生涯规划，对未来职业发展有了确切的目标时，流失率也会相应降低。

但是“天要下雨，娘要嫁人”，如果核心人才铁了心要走，企业无论采取什么办法都是无济于事。因此，企业在做好核心人才管理工作的同时，也要做好未雨绸缪的准备，建立人才流失应急机制，保证不会因为核心人才的流失而给公司带来经营危机、自乱阵脚。

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