【07月15日打卡总结】　企业的战略目标和核

作者 wang394 2013-07-15 09:57 462

内容来自 2013-07-15 打卡话题

核心人才盘点

每个公司的发展都离不开一批核心人才，受公司环境、行业、规模的影响，各个公司对核心人才的定位和要求可能会有所差别。那么，请问：
1、你们公司的核心人才包含哪些岗位？
2、你们是如何确定核心人才的？请具体分享标准和要求。

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　企业的战略目标和核心能力决定了企业的关键岗位与核心人才。公司把对企业的战略目标和核心能力的追求转化为对核心人才素质特征的要求，以此确定公司核心人才的胜任特征，制定核心人才入库标准。

　　1．内隐特征

　　内隐特征主要涉及到人员的心理动机和个人品德。中国文化历来讲究德才兼备，“论才必以德为本”。人才，尤其是核心人才应该对社会有益，不仅要具备良好的社会道德，还要遵守职业道德，具有奉献精神。有事业心、责任心，进取心，有不断学习提高的愿望，具有团队合作精神、创新精神和奉献精神；尤其强调核心人才认同企业核心价值观和企业文化，忠诚企业。

　　2．外显特征

　　外显特征是员工专业素质的体现，属“硬件”条件，主要涉及人员的专业知识和专业技能等，可以作为鉴别其工作绩效和发展潜力的素质特征。

　　(1)基本条件

　　外显特征的基本条件是对核心人才的学历、职称和工作阅历的要求。对于专业技术类和专业管理类的核心人才，公司要求必须具备本科及以上学历，中级及以上职称，五年以上本专业岗位工作经历；对于高级技能类核心人才，必须具备技师及以上技术等级，五年及以上本工种岗位工作经历以保证其丰富的操作经验。

　　(2)具体条件

　　公司根据实际情况，制定外显特征的具体条件：获得市(部)以上的科技进步奖、自然发明奖、重大管理成果奖的主要完成人；主持或参与的职务发明获得国家发明专利或实用新型专利的主要完成人，其成果转化取得较好的经济效益和社会效益。

　　在引进、消化、开发、推广国内外先进科学技术中，解决了关键技术问题，技术处于同行领先水平，并取得显著效益；被列为市级以上重点工程的主要技术完成人或负责人，研究成果处于同行领先地位。

　　在金融、财务、营销、生产、质量和人力资源等经济管理工作中有重大改革和创新，达到同行领先水平，经济效益在业内名列前茅。

　　在操作岗位上做出重大贡献，具有高超技艺，在省市级及以上的各类技术比武中获得前三名，或获得市级或公司级以上操作能手称号，在业内有较高知名度。

　　在育人方面成绩显著，对学科建设、人才培养、事业发展发挥了较大作用，承担市级以上研究课题并取得重要成果等。

　　(3)破格条件

　　公司本着实事求是、具体问题具体分析的原则，对于不符合学历、职称和工作经验规定的条件，但是为企业的发展做出特殊贡献的员工，予以破格评选。对已被评为集团公司级以上有突出贡献中青年专家和享受国务院特殊津贴的人员，如上海电气科技专家、项目科技带头人和上海电气首席技师等，默认为企业核心人才，自动转入公司核心人才库。

　　二、建立高效、规范的核心人才管理制度

　　按照分层分类管理的思路建立公司“核心人才库”，实现人才共育，智力共享，队伍共建，平台共用，为提升公司战略水平提供有效的支撑。

　　在分管技术和管理的负责人的领导下，成立上重公司“核心人才综合评审推荐委员会”和“核心人才课题研究奖励评审委员会”。由“核心人才综合评审推荐委员会”负责核心人才的评审推荐工作，由“核心人才课题研究奖励评审委员会”负责对核心人才的课题进行考核。核心人才的日常管理工作由公司人力资源部负责。

　　上重公司根据核心人才特点，通过建立联系制度、培训制度、实绩考核制度、动态管理制度和责任管理制度等五个方面来加强对核心人才的培养和管理。

　　1．联系制度

　　公司“核心人才综合评审推荐委员会”、人力资源部、核心人才所在部门与核心人才建立联系制度，实现与核心人才的有效交流和沟通。公司通过召开核心人才座谈会，与核心人才进行工作和思想上的沟通交流。座谈会为他们提供畅所欲言的机会和平台，让他们充分释放情感表达情绪，满足社交需要。通过座谈会的交流与沟通，一方面在核心人才之间可以共享知识，相互学习，交流信息，共同提高。另一方面公司可听取核心人才的意见、建议和要求，解决他们在学习、工作与生活中存在的问题，让他们感受到企业的关怀与温暖。进而形成一个尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好氛围。

　　2．培训制度

　　核心人才的培训纳入公司教育培训计划，重点培训，优先培养。定期组织核心人才学习党的重大方针政策，不断提高他们的政治素养和全局观念；组织参加国内外业务交流，及时更新知识，不断提高他们的综合素质和业务能力，使他们跟上时代步伐。就企业而言，对核心人才提供培训，相当于投资本企业的优势竞争力；对核心人才而言，他们有培训需求，也希望通过培训拓展自己的专业知识和技能从而提升其业绩和竞争力。因此，向核心人才提供培训机会可以培育其忠诚度。

　　3．绩效考核制度

　　公司结合实际，制定《核心人才库成员从事课题研究奖励实施办法》，通过对核心人才的课题研究进行考核，实施奖励。根据实施办法，公司的核心人才每年在年初确立课题，包括完成新产品开发项目和引进、消化、吸收应用项目课题；在重大工程建设、设备研制和企业技术改造中采用新技术、新工艺、新材料的课题；在财务、营销、生产、质量和人力资源等经济管理活动中有重大改革和创新的项目课题；在操作岗位上通过新工艺、新手段能解决操作技术难题的项目课题。在每年12月，每位核心人才总结一年的课题实施和实践情况，由填报部门审核后报公司人力资源部。人力资源部组织由公司专业领导和相关技术专家组成的“核心人才课题研究奖励评审委员会”，由该委员会根据课题申报内容，设立课题研究奖励评审专业组，参照上海市科委的科技奖评选条件对申报课题进行评审，并实施奖励。

　　4．动态管理制度

　　上重公司的核心人才每三年选拔一次，管理期限为三年。在管理期限内，取得新的科研成果，做出突出贡献，继续符合核心人才胜任特征的，可作为下届人选。在管理期内，因工作业绩不突出，或其他原因不再符合标准的，经公司核心人才综合评审推荐委员会认定后，予以及时调整，不再享受核心人才的待遇。

　　完善考核竞争机制，对核心人才队伍进行动态管理，鼓励取得突出工作业绩，具有优秀技能的人才进入核心人才队伍，让一些跟不上公司发展需要的核心人才平稳地退出核心人才队伍。

　　与此同时，公司通过“l+3+5”的青年人才培养方案，即通过一年实习期，三年选择期和五年成长期的培养，为公司培养一批核心人才的后备队伍，实现动态管理。

　　5．责任管理制度

　　公司将核心人才的管理责任落实到各所属部门，作为部门经济责任制考评的一项具体内容，并要求各部门每年就核心人才的管理情况向公司人力资源部作书

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