【07月16日打卡总结】看到后备人才选拔、梯

作者曱甴 2013-07-16 08:11 448

内容来自 2013-07-16 打卡话题

后备人才选拔

人才梯队建设，选苗子是关键的一步，而后备人才是企业人才梯队的苗子，怎么来选？各企业都有自己的一套机制和做法，有的由老板直接指定；有的由部门提名，HR给意见，公司领导审批；有的执行严格竞聘与多人360度评价机制；等等。那么，请问：你们公司的后备人才是如何选拔的？

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看到后备人才选拔、梯队建设、选苗子等等词汇，就让我一下子就想到了国足的从前、现在和将来，不竟有些寒心，说句HR专业的话：国足的失败就在于选苗子和梯队建设严重错误，无专业HR者辅导所致。还是从国足回到我们的公司吧，看看我们是如何进行后备人才选拔的。

1、完善公司各部门各岗位JD。

公司各岗位JD中对岗位素质、能力、条件的要求尽量细化和量化，不能用模糊性描述或用虚拟的形容词，让外行都能明白依此JD可以如何去招聘人、面试人、选择人，所有JD还需每年定期进行修改和完善，一是可以适应公司和部门的发展和要求，二是再具体细化相关指标，三是跟上行业或领先行业对人才的要求，在这一点上，我们公司投入的时间和重视程度都是比较令人欣慰的。

我认为，完善JD是后备人才选拔的基础，没有相对完善的JD，凭经验和感觉进行人才选拔会冒相当风险，是现代企业不可取的管理行为，更是无法让后继者学习和传承。

2、借鉴一些选取苗子的怪方法。

记得在何处记载着松下幸之助选拔高管时就看应聘者有没有“福相”，这个看似很玄的方法，在他脑海里却有着理不顺说不清的思路和标准，也是他几十年从识人阅人中总结出来的独家经验，而且使用起来都十分准确；还有，民间有相面术、手纹、生肖、黑痣、牙型、遗传等选拔人才的方法，虽不足以全信，但多少也带有几分道理在里面；靠“感觉、直觉”选拔人才，这也是许多老板在最后难以选择、取舍人才时常用的一种方法，他们也是靠多年真枪实战总结出来的阅人术，经过总结也有几分可信；看成长史、地区特点、习惯等，我们经常听说哪里哪里人有什么特色、三岁看老、近墨者黑等说法吗？总之，越到高级人才的选拔，使用的方法似乎越玄越难以说清楚越不容易具体化，这可能是由变化无穷的人决定的，那些“人中精”人才的选拔更需用奇招、怪法才能识别出来，不可能通过“拉出来溜溜或奋蹄”就可以选拔的，因为人很多时候是可以装的，我们看到的现象往往也不一定是真实的。

3、注意多渠道收集人才的信息。

HR部门依据常规渠道（比如面试、聊天、业绩、笔试、实操、别人推荐等）、部门提名、各类比赛、网络聚会、别人评价等，尽量多收集到公司目前需要、将来可能需要的各类人才信息，然后通过打听、背调、吸引、挖墙角等方式为我所用。

4、按人才选拔程序严格进行。

人才选拔是十分重要的，正如我们生产产品一样，如果材料进来就是不合格的，我相信任何技术精湛的工人也无法生产出合格的产品来，人才也是一样：如果有些“人才”存在着某些先天性不足，后天怎么训练培养都是无济于是的，比如“性格、个性”就是终生也无法改变的，只能小范围暂时隐藏，关键时刻就会暴露出来的。所以，不同层次的人才需要经过哪些层级的考核、哪些领导的审查、哪些专业的考试、多长时间的试用等都必须遵守，在稍微正规的公司里都会有人才选拔程序，切不可跃级审批和测试，否则，容易导致“无能之人”登门入室，不但不能解决工作问题，还可能出现请客容易送神难，出现难以预料的劳动纠纷，类似轻率招人、劝退而惹劳动官司的例子我们还见得少吗？

5、人才梯队建设需要环环相扣。

公司各岗位后备人才需要根据公司的实际情况，既不可能每个岗位都设置后备人才，也不可能每个岗位都不设置，需要考虑公司的发展、成本，可以用转岗、轮岗、一岗多能、一人多岗的方式节约人力资源，要考虑到公司近、中、远期人才的接续，不能形成空档。即，有一点需要做到：事事有人做、人人有事做、谁离开公司都不影响任何工作的进行。

6、试用是后备人才选拔的试金石。

经过或简单或复杂的后备人才选拔程序、方法、技巧等，我们也不可能百分之百的相信选拔出来的人才今天合适、明天合格、将来还适合，人在变、环境在变、各项要求也在变，人才时时刻刻都是在“不合格—合适—不合格—合格—不合格……”之中往复变化之中的，而且这种规律在大工作、小工作、大事情、小事情之间同样转换着，这种转换都是在对应着某个具体的工作和事情中体现出来的，这就是我们平常说的“试用”，人才只有经过试用，处理具体的工作才能体现出“是好是坏”，才能体现出我们当初的人才选拔是不是“火眼金睛”。

后备人才选拔我相信一句话：用人所长、用人逢时、疑人也用、用人且疑。

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