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未来企业的竞争就是人才的竞争，持续不断的人才供应能保证企业处于强有力的竞争状况，但是培养一个合格的人才又是一件很困难的事情，可谓“十年磨一剑”，所以必须高瞻远瞩，提前筹划，做好计划。
个人认为后备人才的选拔可以由以下几个方面来进行：选拔前的准备、选拔过程、选拔后的扶持。
一、选拔前的准备
1、形成后备人才培养的制度。
人才储备的制度是接班人顺利产生、成长、接班的基本土壤和条件，在后备人才上没有一个明确的说法和规矩，必然造成无章可循，领导者凭感觉、凭喜好、凭关系亲疏或心血来潮选定接班人，势必影响接班人的质量，也极易造成内部权力争斗，产生内耗，甚至危机企业的命运。
2、确定后备人才的标准
如同昨日的核心人才一样，后备人才也需要选拔标准，不是谁都可以的。那怎么样的人才才能作为储备人才来培养呢？答案是德才兼备。德才兼备的标准主要通过德和才两方面。
德：认同企业，有良好的职业道德和个人品德
才：通过素质模型，比如：良好的学习能力、优秀的沟通能力、预见性等。下面通过不同层级人员的后辈人员划分标准。
高层管理后备：
高层是企业的决策者，需要更多的理念性的、方向性的。注重大局观、对行业的敏锐洞察力、风险规避、优秀的沟通能力、谈判能力等
中层管理后备：
这个层级链接高层和基层，除了正确理解上级还要带领本部门，注重沟通协调能力、组织管理能力、执行能力、个人魅力等
基层管理后备：
处在管理层的底部，承担压力最大的一个层级，除了接受上面的指令还需要接受来自员工压力，更注重过硬的业务能力，培养下属的能力，良好的够普通能力，耐心和管理实践能力等。
二、选拔过程。
还是一个不同层级间的不同处理方式。
高层后备：
一般由董事会和现阶段高层组成小组进行讨论，通过面试、素质测试、心理测试，小组等方式界定人选，可以内部推荐也可以外招。
中层、基层后备：
公开选取，可以内部竞聘也可外招，特别有内部提拔的典型：
1、如果没有会挫伤一些优秀人才的积极性，不然很多人员觉得反正毛遂自荐也撑死只能当个主管。
2、如果都是推荐容易形成小团体，竞聘的方式也可帮组织换新鲜血液，带来新思想。
三、选拔后的过程。
这里其实也是整个后背人才培养的难点。主要思路为
1、因材施教，言传身教。
根据层级不同设置不同的培训课程，能力拓展，比如人脉拓展、创新管理等，同时正如我之前所讲，仅仅是培训还完全不够，需要一个帮带过程，跟随现任管理干部进行实地学习操练，实践出真知，而不能只是模仿学校的培养方式。
2、轮岗实习。
将来要求的人才都是复合型人才，需要一个多面手，进行一个科学合理的轮岗也是积累管理经验的好方法。而且轮岗可以有效减少因为现任管理层没走，而储备干部积累的尴尬处境。
3、 关注基层管理人员。
很多人可能奇怪为什么这是第三点？因为高中层在上，老板关注度高，想到培训、福利老板第一个想到的是谁？自然是中高层。一个小主管，一个小领班，想被老板重视太难了，虽然现在很多企业的现状就是基层人员薪资福利差，培训机会少，几乎被忽视。
今天就分享到这里，希望对大家有所帮助
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