怎样调薪才能让上下满意？
调薪，往往是吃力不讨好的事，调高了老板和其它员工有意见，调低了员工本人有想法。HR们虽说是身经百战，有时也难逃指责。怎样调薪才能让上下满意，是HR和管理者的必修课，值得探讨。那么，请问：
1、你们公司的调薪具体是怎么操作的？
2、你认为怎样调薪才能让上下满意？结合企业实际和你的实操经验，请谈谈你的看法。
07:30 风十三 (学号:120864549号 )
我们公司的调薪是有严格规定的，一般以年度调薪为主，临时性特别调薪为辅。年度调薪的具体操作可参见我在1月7日的打卡回复内容（16格年度调薪矩阵）https://www.hrloo.com/dk/review/20130107-t1-1.html#dk
年度调薪由HR总监和事业部老总签批即可，而临时性特别调薪却要走特殊申请程序，需要申报人（员工直接上级或员工本人）写详细的申请报告，最终经总裁特别批准同意方可。一般用的不多，除非是确有表现特别出色的员工。
怎样调薪才能让上下满意？这个问题确实有些为难，100%的满意是做不到的，我们只能是尽力做到而已。总结一下我的体会吧：
1、有章可循：越是敏感的东西越是要规定清楚，否则就容易乱套。因此，公司必须要有一套有关调岗调薪的规章制度或规定加以明确，即让员工知道在达到什么样的情况下可调薪，大概能调多少等，知悉并引导员工如要调薪则按规定来办理。那怕是这个规定暂时还不够科学完善，也总比“没有规定而随意调薪”强。
2、详细分析：调薪不是拍脑袋这么简单，要让各方都满意，缜密的调查分析是少不了的，因此必要的人力盘点、员工能力分析和业绩对比、关键事件分析等是非常需要且很有用的。要让员工知道，调薪并不是人人有份，年度调薪并不是所有人都有的调（政策性CPI对冲普调、工龄涨薪等除外），调薪一定是优先倾斜给那些获得晋升晋级的员工，其次是有发展潜力和培养价值，取得良好业绩的后备人才，最后才是那些各方面表现一般的员工，而最后这种情况可调的一定是很少数的。
3、慎重决定：众所周知，调薪是比较刚性的，一旦调上去，就是人力成本的硬增加，往往很难下调。调薪是否非调不可？企业的经济效益是否允许可以这样调？是否一定要现在调？是否一定要调这么多？除了调薪之外，难道就没有其它更好的激励方式了？等等，这些都是需要HR和管理者深入思考的问题，调薪要慎重决定才是。
在调薪实施前，我们需要注意并告诫自己：一切没有激励效果的调薪是不可取的；有更好的替代激励方案不用，而用调薪来激励也是不明智的；调薪并不是员工最想要的，这种调薪也是无意义的。
因此，调薪是企业的一种成本增长压力和负担，除非是企业的发展和效益规模是在逐年上升，而且达到预期的增长目标，年度调薪额度和比例才有基础，否则，是无源之水；越是基层员工，调薪的激励效果越大，越往高层，这种简单的激励方式其效果会越差；激励要有所侧重，要针对性的分析，通过双向沟通，明确员工个人想法，尽量符合员工个性需求，如一个对薪水并不太看重，但对能力培养和个人职业发展更渴望的员工，其最需要的不是调薪，而是能力提升培训或更多轮岗机会。同样是能力和业绩，用调薪来激励能力提升，而用奖金来激励业绩增长，这种操作方式更有助于激励员工提升素质，增强企业的核心竞争力，让调薪更有效果。
总之，调薪要想让上下尽量满意，要做到：1、明确调薪标准和规定，与企业经济效益挂钩；2、公开游戏规则，调薪实施过程和结果保密；3、尽量引导员工通过晋升晋级和能力提升来获得调薪，而不是一味地追求高业绩；4、你所激励的正是员工最想要的，这种激励措施是最好的，调薪也一样，要充分研究个体需求，对症下药。
2013-01-07 07:30 风十三 (学号:120864549号 )
本帖最后由 风十三 于 2013-1-7 08:11 编辑
年度调薪是伴随着年度绩效考核、人员盘点和调岗晋升而来的。说起人才评估和年度盘点，我很自然地想到了在之前打卡中提到过的“人才九宫格”模型。同样的，我们的年度调薪也是根据这个模型演变而来，得出的一个“16格年度调薪矩阵”。如下图所示：
上图的具体调薪幅度数字比例是可以根据需要自行调整变动的。
员工们辛苦了一年，因受各方面因素的影响（如物价上涨、外部同行薪酬水平在涨、自我感觉取得了一定的业绩或能力有所提升、希望通过加薪来获得公司的认可和激励等），心里都希望能有年度加薪。这是可以理解的，但是年度调薪并不是人人都有的（工龄工资每年往上涨的情形除外）通常我们会考虑：1、外部市场环境（GDP涨幅、同行业薪酬水平、CPI指数等），2、公司自身状况（当年公司的整体经营状况、营收规模、利润水平、增长率、薪酬比重预算等），3、员工的个人表现（主要体现在上图中的业绩和能力各四个等级交叉的差别上）等因素来综合确定是否要调薪及其大致的调薪幅度，4、其它条件和激励措施的平衡，如员工原有薪资基数较高，其上调空间和幅度就不会太大；还有那些享有更多其它激励措施，如股权激励、利润分享、目标年薪制的员工，就不会有太多或太大的调薪，如公司高管。
只有业绩和能力达到一定的条件，在对应的“格”内才能获得相应的调薪机会和幅度。根据上图，这样的调薪分五种情况：
1、业绩或能力有一项没有达标的（合格以上为达标），没有调薪；
2、为弥补通胀而进行的普调型少量加薪，如上表中的3~5%（与今年CPI涨幅相近）；
3、业绩一般、能力较好，或是能力一般、业绩较好的中等加薪，如上表中的8%；
4、业绩一般、能力优秀，或是能力一般、业绩优秀的较大加薪，如上表中的15%；
5、能力优秀、业绩又突出，给予锦上添花的大幅加薪，如上表中的25%。
年度调薪是企业对员工未来可能创造的价值所给予的预先承诺。那么判断这个价值高低的因素就是员工的业绩和能力。业绩是员工在工作中表现出来的一种能力，但同时业绩又不完全是能力的体现，它还会受到其他因素的影响。能力则是员工在工作中表现出来的一种动态的、可持续的、内在水平的提升。从调薪矩阵中我们可以看到，即便是业绩优秀的员工，如果能力有待改进，他的加薪幅度会远远低于业绩良好或者合格但能力良好的员工。这样看来，有的员工有年终奖却没有年度调薪也就不足为奇了。（在我们公司就有那么一些老字辈的业务人员是这样子的，业绩很幸运，年终奖也不错，但就是能力上不去，几年都没加薪）
在年度调薪上，我们更看重的是员工快速增长的能力。在业绩同等情况下，能力强的员工其年度调薪幅度要比能力一般的要高。只要员工能力表现优异，即使业绩结果不尽如人意，也可以通过快速增长的能力转化和作用发挥，加以时日，也可以很快提高业绩，这种情况就可以给予调薪。当然，业绩又好的就不用多说了。
公司的长期可持续发展，需要的是能力不断提升的员工，而不仅仅是完成当年的业绩目标。因此，我们通过这种“16格年度调薪矩阵”来告诉和牵引员工，如果要想获得持续的薪酬增长，除了要实现当年的个人业绩目标外，还要不断提升自身的能力，才能确保自己的真正“增值”和良好的职业发展。
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