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一、选拔后备人才目的
1.良好的贯彻和推进集团优胜后退机制；
2.为集团各分公司建立相应的人才梯队，提供培养成长机会，做好后备总经理及中层管理人员的储备；
3.提升后备人才综合素质，为新开业公司培养、输送优秀的总经理及中层干部；
4.促进员工职业生涯规划的实现。
二、后备人才分类与培养方向：
1、第一梯队（综合管理型）：业绩突出、品德良好、阅历经验丰富，责任心强、综合管理能力强，抗压能力强、具备感召力、影响力、领导魄力等；
培养方向：总经理；经过半年至一年时间的培养，经“六个选择法”考核，可做总经理主持子分公司工作的；
2、第二梯队（激情型）：业绩突出、品德良好、工作积极性高、但经验略有不足、工作有魄力、承压能力强；
培养方向：总助级；经过一年到两年时间的培养，经“六个选择法”考核，可做总经理级主持或协助主持子分公司工作的；
3、第三梯队（潜能型）：品德良好，业绩优秀，综合素质较好，思考学习能力强，熟悉分公司科室工作，工作细致、全面；或是集团挂职干部，集团招聘的社会人才，07届、08届优秀硕士员工；
培养方向：总助或科级；经过一年到两年时间的培养，经“六个选择法”考核，可做子（分）公司中层管理干部的；经过一年至三年的培养和轮岗，经“六个选择法”考核，可以提拔为子（分）公司总经理助理级干部，并进一步提升的。
附：六个选择法模型
三、后备人才库管理要求：
1.对后备人才库实行动态管理，对所有后备总经理级人员，纳入事业部定期综合评价、排名，实行优胜机制；
2.第一梯队后备总经理须在子（分）公司产、供、销、仓储等关键管理岗位上轮岗或分管相关工作，才能作为子分公司总经理（第一负责人）候选；
3.第二梯队总经理级后备人才在子（分）公司产、供、销、仓储等（不少于三种）关键管理岗位上轮岗、工作；才能作为子分公司总经理（第二负责人）候选；
4.第三梯队总助或科级后备人才在子（分）公司产、供、销、仓储等（不少于二种）关键管理岗位上轮岗、工作，才能作为候选。
四、后备人才管理对子（分）公司要求：
1.子（分）公司总经理（第一负责人）、财务总监、副总经理、总经理助理等组成总经理办公会，总经理级后备人员一般应列席子（分）公司总经理办公会；根据相关会议需要，企管办主任、外协经理、人事科负责人等可以列席总经理办公会。
2.后备总经理级人员工作范围调整需上报集团事业部审批，人力资源中心备案。
3.各子（分）公司基层管理干部、科级后备干部的选拔、培养方案由各子（分）公司根据集团相关制度，自行拟定，并提交事业部和人力资源中心备案
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