一、选拔后备人才目的
1.良好的贯彻和推进集团优胜后退机制;
2.为集团各分公司建立相应的人才梯队,提供培养成长机会,做好后备总经理及中层管理人员的储备;
3.提升后备人才综合素质,为新开业公司培养、输送优秀的总经理及中层干部;
4.促进员工职业生涯规划的实现。
二、后备人才分类与培养方向:
1、第一梯队(综合管理型):业绩突出、品德良好、阅历经验丰富,责任心强、综合管理能力强,抗压能力强、具备感召力、影响力、领导魄力等;
培养方向:总经理;经过半年至一年时间的培养,经“六个选择法”考核,可做总经理主持子分公司工作的;
2、第二梯队(激情型):业绩突出、品德良好、工作积极性高、但经验略有不足、工作有魄力、承压能力强;
培养方向:总助级;经过一年到两年时间的培养,经“六个选择法”考核,可做总经理级主持或协助主持子分公司工作的;
3、第三梯队(潜能型):品德良好,业绩优秀,综合素质较好,思考学习能力强,熟悉分公司科室工作,工作细致、全面;或是集团挂职干部,集团招聘的社会人才,07届、08届优秀硕士员工;
培养方向:总助或科级;经过一年到两年时间的培养,经“六个选择法”考核,可做子(分)公司中层管理干部的;经过一年至三年的培养和轮岗,经“六个选择法”考核,可以提拔为子(分)公司总经理助理级干部,并进一步提升的。
附:六个选择法模型
三、后备人才库管理要求:
1.对后备人才库实行动态管理,对所有后备总经理级人员,纳入事业部定期综合评价、排名,实行优胜机制;
2.第一梯队后备总经理须在子(分)公司产、供、销、仓储等关键管理岗位上轮岗或分管相关工作,才能作为子分公司总经理(第一负责人)候选;
3.第二梯队总经理级后备人才在子(分)公司产、供、销、仓储等(不少于三种)关键管理岗位上轮岗、工作;才能作为子分公司总经理(第二负责人)候选;
4.第三梯队总助或科级后备人才在子(分)公司产、供、销、仓储等(不少于二种)关键管理岗位上轮岗、工作,才能作为候选。
四、后备人才管理对子(分)公司要求:
1.子(分)公司总经理(第一负责人)、财务总监、副总经理、总经理助理等组成总经理办公会,总经理级后备人员一般应列席子(分)公司总经理办公会;根据相关会议需要,企管办主任、外协经理、人事科负责人等可以列席总经理办公会。
2.后备总经理级人员工作范围调整需上报集团事业部审批,人力资源中心备案。
3.各子(分)公司基层管理干部、科级后备干部的选拔、培养方案由各子(分)公司根据集团相关制度,自行拟定,并提交事业部和人力资源中心备案