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我们公司后备人才，基本都是老板直接指定，偶尔也会由部门提名，领导最后拍板。这种选拔方式很难服众。
什么样的人可用，什么样的人不可用，要有事实数据、工作业绩、书面说明等合理的解释，才能让上下心服口服，才能得到上下的支持。关于后备人才的选拔我有以下几点建议：
1、不要大规模的使用同一类型的人。
比如农民工。农民工很勤奋，也很能吃苦，但农民工思维往往不够活跃，视野不够宽阔，都用农民工公司就很有创新、有发展。还有同一学校，或者相同背景、相同专业的人。他们长期接受同一文化熏陶、同一专业训练，往往具有同样的思维，不利于创新、新思维的出现，只有不同思维的人在一起才能产生火花，团队才更具有活力。
2、用绩效考核说话。
绩效考核可以帮助企业认清员工，了解员工的能力，具备的技能，也帮助员工认清自己并不断提高。
3、提供发展空间。
要为后备人才提供职业发展通道，不是提拔了就完事了。职位的层级、通道的转换、任职资格与晋级标准都要为后备人才设计好。让员工的职业规划与企业提供的平台相符。
4、人才标准的时效。
用人首先要有标准，但标准不能一成不变，要针对备选岗位胜任能力与素质测评，随时制定适应公司要求的新标准。
5、要有很强的抗压能力。
新岗位的压力肯定要大于原岗位，没有良好的抗压能力，不能保持良好的心态，对员工、对公司都很不利。有的人压力不能超过自己承受的范围，一但过压可能直接崩溃；有的人压力越大，动力越大，越是高压越能体现优秀的能力，也只有这样的才能委以重任。
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