【07月16日打卡总结】人才梯队建设是企业组

作者 shirley2... 2013-07-16 10:14 352

内容来自 2013-07-16 打卡话题

后备人才选拔

人才梯队建设，选苗子是关键的一步，而后备人才是企业人才梯队的苗子，怎么来选？各企业都有自己的一套机制和做法，有的由老板直接指定；有的由部门提名，HR给意见，公司领导审批；有的执行严格竞聘与多人360度评价机制；等等。那么，请问：你们公司的后备人才是如何选拔的？

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人才梯队建设是企业组织发展管理的重要部分，对此公司应有规范的制度和流程来进行保障，同时，培养梯队人才也是各级管理人员的常态工作内容。结合职业经历个人认为有几个方面必须要做到：

1、公司的任职资格管理和评审体系完善，对于人才而言，需要看到公司有清晰的职业发展通道和规范选拔机制；

2、用人理念和机制：除了少部分的空降高管以外，公司管理人员的来源以内部晋升为主；

3、人才科学合理储备：

1）内总工晋升管理或高级技术岗位空缺、选拔、任免的动态信息需要适时发布，让员工了解；

2）每年有储备干部选拔，选拔条件以绩效+综合能力评定，选上员工需要参加既定的管理类课程；未来管理岗位补缺则是从这些储备干部中进行任命；只要通过选拔和培训考核，都有相应的储干津贴；

3）管培生：通过每年的校招，也结合公司管理的需要，每年有相应的管培生招聘名额，吸收综合素质高、有管理潜质的新生力量，作为未来基础管理岗位的人才储备。

我们公司对于后备人才是十分重视的，公司有一套相关的制度与流程来规范后备人才的选拔。下面我就来分享一下我们公司关于后备人才选拔方面的内容：一、选拔后备人才目的1.良好的贯彻和推进集团优胜后退机制；

2.为集团各分公司建立相应的人才梯队，提供培养成长机会，做好后备总经理及中层管理人员的储备；

3.提升后备人才综合素质，为新开业公司培养、输送优秀的总经理及中层干部；

4.促进员工职业生涯规划的实现。

二、后备人才分类与培养方向：

1、第一梯队（综合管理型）：业绩突出、品德良好、阅历经验丰富，责任心强、综合管理能力强，抗压能力强、具备感召力、影响力、领导魄力等；

培养方向：总经理；经过半年至一年时间的培养，经“六个选择法”考核，可做总经理主持子分公司工作的；

2、第二梯队（激情型）：业绩突出、品德良好、工作积极性高、但经验略有不足、工作有魄力、承压能力强；

培养方向：总助级；经过一年到两年时间的培养，经“六个选择法”考核，可做总经理级主持或协助主持子分公司工作的；

3、第三梯队（潜能型）：品德良好，业绩优秀，综合素质较好，思考学习能力强，熟悉分公司科室工作，工作细致、全面；或是集团挂职干部，集团招聘的社会人才，07届、08届优秀硕士员工；

培养方向：总助或科级；经过一年到两年时间的培养，经“六个选择法”考核，可做子（分）公司中层管理干部的；经过一年至三年的培养和轮岗，经“六个选择法”考核，可以提拔为子（分）公司总经理助理级干部，并进一步提升的。

附：六个选择法模型

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