人才梯队建设是企业组织发展管理的重要部分,对此公司应有规范的制度和流程来进行保障,同时,培养梯队人才也是各级管理人员的常态工作内容。结合职业经历个人认为有几个方面必须要做到:
1、公司的任职资格管理和评审体系完善,对于人才而言,需要看到公司有清晰的职业发展通道和规范选拔机制;
2、用人理念和机制:除了少部分的空降高管以外,公司管理人员的来源以内部晋升为主;
3、人才科学合理储备:
1)内总工晋升管理或高级技术岗位空缺、选拔、任免的动态信息需要适时发布,让员工了解;
2)每年有储备干部选拔,选拔条件以绩效+综合能力评定,选上员工需要参加既定的管理类课程;未来管理岗位补缺则是从这些储备干部中进行任命;只要通过选拔和培训考核,都有相应的储干津贴;
3)管培生:通过每年的校招,也结合公司管理的需要,每年有相应的管培生招聘名额,吸收综合素质高、有管理潜质的新生力量,作为未来基础管理岗位的人才储备。
我们公司对于后备人才是十分重视的,公司有一套相关的制度与流程来规范后备人才的选拔。下面我就来分享一下我们公司关于后备人才选拔方面的内容:一、选拔后备人才目的1.良好的贯彻和推进集团优胜后退机制;
2.为集团各分公司建立相应的人才梯队,提供培养成长机会,做好后备总经理及中层管理人员的储备;
3.提升后备人才综合素质,为新开业公司培养、输送优秀的总经理及中层干部;
4.促进员工职业生涯规划的实现。
二、后备人才分类与培养方向:
1、第一梯队(综合管理型):业绩突出、品德良好、阅历经验丰富,责任心强、综合管理能力强,抗压能力强、具备感召力、影响力、领导魄力等;
培养方向:总经理;经过半年至一年时间的培养,经“六个选择法”考核,可做总经理主持子分公司工作的;
2、第二梯队(激情型):业绩突出、品德良好、工作积极性高、但经验略有不足、工作有魄力、承压能力强;
培养方向:总助级;经过一年到两年时间的培养,经“六个选择法”考核,可做总经理级主持或协助主持子分公司工作的;
3、第三梯队(潜能型):品德良好,业绩优秀,综合素质较好,思考学习能力强,熟悉分公司科室工作,工作细致、全面;或是集团挂职干部,集团招聘的社会人才,07届、08届优秀硕士员工;
培养方向:总助或科级;经过一年到两年时间的培养,经“六个选择法”考核,可做子(分)公司中层管理干部的;经过一年至三年的培养和轮岗,经“六个选择法”考核,可以提拔为子(分)公司总经理助理级干部,并进一步提升的。
附:六个选择法模型