薪酬是HR工作中颇为敏感的一项工作。薪酬制度体现着一个组织内部对于员工价值判断的基本原则。合格的薪酬体系应该是相对公平的、能让组织成员接受的、能为决策者提供相关决策参考并且能据此解决大部分薪酬问题的。
制订一套全新的薪酬体系,对于组织内部HR来说,不是经常有的工作,薪酬水平可以经常调整,薪酬体系一般不会总换。这里跟大家分享一次我的工作经验。(隐去敏感成分,涉及数字非真)
先说背景。小规模的私营企业,50人左右,研发销售,无生产工作。我刚到岗时间不久,但老板对我很信任。公司原有薪酬体系很简单,五个等级:等级一——2000到4000,等级二——4000到7000。。。。。。以此类推。各等级间无重合部分,各等级也未对应岗位级别。对于具体员工,老板基本是拍脑袋定薪。虽然感觉到薪酬体系有缺陷,但对于初来乍到的我,此时提出修改薪酬体系显然是不合时宜的。一段时间后,问题接踵而来:新进员工定薪无据,已有员工调薪无据,员工看不到自身薪酬上的上升空间和路径,公司无法解答员工对于薪酬方面的要求和询问,不满情绪开始蔓延。老板找我商量对策,我趁机提出了个人对此的看法,老板也意识到必须拿出一套合理可行的薪酬方案,于是把任务派给了我。
可以说,原有的薪酬体系(姑且这么称呼吧)除了在薪酬水平上对现在有个参考或者说制约之外,其他就没什么了。结合当时的情况,我认为需要建立一套全新的薪酬体系,并且要满足以下方面:
1、等级清晰,与岗位级别对应;
2、跨度合适,间距合理,等岗位级别间薪酬有重合,为定薪调薪留足空间;
3、为研发和销售市场团队设计宽带薪酬;
4、让员工清晰看到薪酬上升通路;
5、整体薪酬水平与外部劳动力市场中等水平持平;
至此,薪酬体系的大框架已经成型了。但是,这已经不单单是薪酬工作了,还涉及岗位梳理、岗位评价、薪酬调查等。好吧,我们看看都需要做哪些具体工作,然后如何把它们整合到一起。我的思路是这样的:
第一步:岗位梳理。确定各岗位级别,为了便于与外部对照,统一采用总经理、总监、经理、主管、专员、助理为主线的岗位级别系统。
第二步,分两个支线走。外线:利用招聘网站提供的工具箱提取通用的岗位描述,与企业内部的岗位描述进行对照参考,微调企业内部的岗位描述,使之向通用岗位描述靠拢,目的是进行两者间的薪酬水平比较。接下来,提取各岗位的外部薪酬数据(三大网站的后台工具箱里都有,),对于某岗位,综合本地区多个行业该岗位薪酬水平的中位值,然后再进行排序,再取中位值,将此数据作为该岗位的外部参考数据。内线:对各岗位进行岗位评价,排序,得到各岗位的相对薪酬高低。然后依据现有的薪酬水平,初步设计一个薪酬水平表,将各岗位薪酬套入进去。
第三步:将内外线的结果结合起来。选取典型标杆岗位,通过调整,实现标杆岗位的内外薪酬基本一致,这样,新的薪酬体系的主要骨架已经稳定。
第四步:对其他岗位的薪酬水平进行微调,最终实现岗薪对应。从而建立起新的薪酬体系。
大体过程如下图:
最终形成的岗位序列是这样的:
薪酬水平是这样的:
在此过程中,有几点是需要说明和注意的:
1、 外部数据(包括岗位描述、薪酬数据)的取值和处理工作量很大,而且取多个行业的岗位数据这一做法值得商榷,但所谓“外来和尚好念经”,起码说明我们的数据是有依据的,而且是经过对数据多次处理的。至于数据的可信度么,即使是买来的薪酬报告,谁敢说就是靠谱的?所以我们就姑且相信吧,况且只是个参考。
2、 岗位评价很难做。如果全凭自己开发方法,再组织内部权威人员讨论,恐怕到猴年马月了。所以我们依旧借助外力,利用参与某次薪酬调查时,招聘网站提供的一个岗位评价小工具,直接进行岗位评价工作。当然了,最初是对几个典型的标杆岗位进行了试评和对比,感觉与实际情况基本符合,那么说明这个工具还是有效的,可以放心地用了。通过对该工具进行极值实验,发现最多能评出23个级别,所以干脆将薪酬等级设定为23等,由此,凡经该工具评价得出的岗位分数,都可以套入到对应的薪酬等级中,为管理人员省了好多力气。
3、 将研发和销售团队单独列出,设计较宽的薪酬范围(表中这两个序列对应的薪酬水平,不包括可能的项目奖金和销售提成)。同时,对于研发人员,给出了一条专业晋升路线,即在不承担管理职责的情况下,通过技术专精向上晋升。
4、 在工作过程中,我时刻把想法思路和工作进展向老板汇报,取得了支持。在关键节点上(例如岗位评价过程),由于权威领导的压阵,有效避免了扯皮,快速获得了意见的统一。
5、 最后,我把整个工作过程、思路和最终结果整理成文案,一起提交给老板和各部门负责人,让他们清楚这个结果是如何来的,使他们更容易接受这个结果。这篇文章也就是在该文案基础上得来的。
新的薪酬体系表,我觉得能满足以下需要:
1、 级别清晰,使员工能看到上升通路,使管理者有据可循。
2、 同时具备激励与保密功能。对于某岗位级别,既可知道其薪酬范围,激励低级别员工上进;又能对具体薪酬保密,避免同事间盲目攀比。
3、 管理者结合岗位评价工具,可以轻松给员工定薪调薪。
4、 对某个特定级别的薪酬,给出的是范围而非定值数据,给管理者在定薪调薪时留下操作空间。
5、 在岗位级别间设置重合部分,为处理一些特殊情况的薪酬问题给出制度依据。
最终的结果虽然只是一个体系表,但过程还是比较复杂的,虽然前文描述了一个比较清晰的路径,但实际工作过程中,每个环节都是结合前后左右相关因素反复微调的,绝不是一气呵成、一蹴而就的。所谓“功夫在台下”。
通过本次工作,不仅制定了新的薪酬体系,更重要的是理顺了岗位序列,规范了岗位职责,初步进行了岗位评价,并且使薪酬体系与上述内容紧密结合起来,短时间内,管理者不必再为定薪调薪的事情烦恼。在工作过程中,某些环节上走了捷径,同时特别注意了沟通工作,结果令人满意。但凡事虽可以奇胜,终须以正合。我觉得收获最大的是工作思路的形成和整理,而非那一点小得意。
诚然,我自己心里最清楚,这个工作成果远非完美,只能是限于条件制约和水平有限的勉强之作,从过程到结果有些地方是禁不住严格推敲的。我也会在相关工作中继续学习探索下去。在此谨将这个实例分享出来,希望能与各位同仁相互借鉴,得到大家的指点。
13楼 liulihong078
我投票你了,咋没反应呢
吴翀
@liulihong078:呵呵,谢谢!要啥反应啊?
12楼 liulihong078
吴哥,撰写的清晰,又让我学习了~
11楼 琳贝儿1020
非常棒,感谢无私的分享,本人对这一块非常欠缺,好好学习,男生逻辑思维到底强。
吴翀
@琳贝儿1020:过奖了,谢谢!互相学习。
10楼 琉璃烟斗
很好,学习了!能详细介绍一下你用的岗位评价小工具吗?
9楼 terry波
还没投票的话,请为我投上您宝贵的一票。谢谢,我已回访,给您投票成功。
8楼 罗家人
支持一票,很好的分享,这种薪水很高啊,欢迎回访。
吴翀
@罗家人:谢谢支持!一定回访。
7楼 夏国玮
支持一票,有空给我的征文提提意见http://www.hrloo.com/rz/104474.html
吴翀
@叔鞅:谢谢!互相支持。
6楼 希望amy
以上工资很少有啊。除非是福利待遇非常不错的公司。 小公司如果有那一定是利润超级大。所以还是做个借鉴吧。
5楼 如水蔚子
非常好!
4楼 小严严
确实不错,值得学习
3楼 进来侃侃
学习了,支持下
2楼 进来侃侃
工资好多,羡慕嫉妒恨啊
吴翀
@进来侃侃:呵呵,文中说了涉及到的数字不是真实数字,即使是真实数据,在一线城市也不算多。
1楼 青云黄珠琴
支持好友第一票,非常好的分享,我先收藏了,慢慢学习。
吴翀
@青云之黄珠琴:非常感谢!周末还学习,真用心啊!