**集团干部（储备）研习班执行方案（试行）
一、
培训目的
依据集团经营方向的拓展及集团内部人才内需的状况，合理配置和培养现有人才资源，激活沉淀层，打造公司内部“铁营盘”；同时打造集团的高素质的复合型人才队伍，提升现有员工及干部的综合能力，特组织 “**集团干部（储备）研习班”，致力搭建一个让集团人才脱颖而出、快速成长的学习平台，使“尊重人、成就人、培养人”的人才理念扎实落地。
二、
参训人员
干部（储备）研习班主要针对于集团综合测评进入集团干部储备库的人员、干部述职进入集团干部储备库的人员、集团各见习主管、各部门主管推荐的人员（入公司两年以上，大专以上学历，2009年前6个月绩效考核排名占本部门前15%的人员）、及储备干部以及所有在职干部等。
三、
培养地点及时间
1、培训地点：**商学院—各培训教室、总部教室和室外场地；
2、培训时间：2009年8月起（根据集团实际工作安排而定），每一期培训时间为12周（3个月）。
根据集团储备干部针对不同的等级及岗位分类，分批次进行开班。具体分为：生产类、营销类、行政类三类，每类分为科级班、处级班、部级班。根据课程安排可统一上公共课、课题讨论课，也可以根据类别开小班方式进行培训
四、
培养方向及方式
1、培养方向主要包括：在职干部的提升、纵向晋升式培养和横向晋升式培养。
1)
在职干部提升：主要是指集团现有在职干部的自身素质和管理技能的学习和提升；
2)
纵向晋升式培养：主要是指生产、行政、销售等各类内部由低到高的晋升式培养，如网络督导员→分中心经理→大区经理的晋升培养；
3)
横向晋升式培养：主要是指跨部门或跨职能岗位的晋升式培养，如车间工艺员（专业技术型）→车间主任（管理型）的晋升培养。
2、培训方式：主要采取理论与实践相互循环置换的方式。主要采用的形式有理论知识培训、共识赢、自主学习、拓展训练、外训提升、模拟实践等培训形式。
循环指在培训期间理论与实践相互循环进行，置换指的是在理论学习之后，要在模拟式实践和实际式实践中深刻学习和理会理论知识。
1)
理论知识培训：重点侧重于企业文化认同、公司战略、品牌打造、基础知识、团队建设、沟通技巧的提升等；包括技能培训，管理培训，心理培训等课程。
2)
共识赢：针对本人在实际工作中的案例，需要共同解决的，采用“头脑风暴”的方式发表建议，智力震荡，共同研讨，最后达成共识，找到切实可行的解决方案，共同进步提升；
3)
自主学习：培训处将根据培训学员的需求及时提供学习资料，包括自我学习、专业技能的学习。
4)
拓展训练：采用室内、室外拓展的方式，提升干部的团结协作、敢于承担和负责的能力，充分挖掘干部内在潜能，通过这种照镜子的拓展训练模式让其自身有所改进；
5)
外训提升：培训处针对公司现状积极咨询全国相应外训机构，选拔培训中表现优秀、学习和传播能力强的学员或干部参加相应的外部培训，以提升干部自身管理和技能水平，对外部先进的管理模式和技能进行引进和传播。
6)
实践培训分为：模拟实践和实际工作，在模拟实践中针对不同的问题，设置不同的场景，锻炼其应变能力，沟通能力，领导力、执行力等。以避免在实际工作中发生类似的问题。在实际工作当中针对个别案例再拿回课堂或者通过“共识赢”等活动共同分享，分析最后得到共识的结论。
四、
执行机构
成立干部（储备）研习班执行委员会。
顾 问：黄鸣
执行组长：姜庆燕
执行委员：集团各部门第一主管、人力资源部
培训导师：集团处级以上干部和相关专业指导讲师
参训部门：集团各部门（部门第一主管负责制）。
干部研习班执行委员会，将对参训人员的考核有最后裁定权。
五、
培训过程
1、
培训流程及具体分工：
序号
主要阶段
工作项目
细节与标准
1
学员确定
人力资源处提供并确定培训干部名单，培训处根据人员具体分类进行名单筛选（储备/在职）。
人力资源处根据目前储备和在职干部情况与部长沟通确定参训学员名单，并报培训处，培训处根据名单进行筛选，按类别排班备案。
2
前期调研
储备人员学习需求调研
根据受训干部名单的实际情况，分析干部培训需求。
3
组班方式
1、分级别开班。
2、每班25-30人，以保障学习效果。
1、与部长沟通确定；
2、按照储备部长、储备处长、储备科长、骨干力量及在职干部培训分别开班。专业技能培训以生产、营销、行政分类开班。
4
开班周期
1、根据集团需求确定培训周期；
2、培训时间定为每周六下午15:00-17:00。
1、根据学员级别、名单、人数确定开班周期。第一期开班3个月后开始开下一期培训班；
2、结合省内、外各项专业公开课进行（外训机构）。
5
教材
1、培训处指定培训内容；
2、由培训处邀请相关主管根据指定主题授课；
3、专业高级视频资料、PPT；
4、大型公开课提供的视频、PPT；
5、其他渠道获取的优秀课程。
6.专业技能教材由各部门自行指定培训内容，执行委员会进行督察和考核。
1、培训处根据受训群体拟定主题并指定授课人；
2、借助商学院原始硬盘资料；
3、向公开课组织者索取；
4、图书中心采购。
6
教学内容
1、文化案例分析研讨；
2、管理技能学习；
3、基础知识；
4、共识赢；
5、拓展训练；
6、自主学习；
7、外训专业化技能提升
8.模拟场景实践
1、每次导师培训沟通后，都要求其写学习心得、论文或方案，考核评分；
2、结业时，撰写一千字以上论文，体现出个人思想与集团文化、战略保持一致性，答辩合格者过关；
3、要求学得会、带的回、传的到。外出学习回来后能将学习内容进行传授，达不到要求者取消外出学习资格。
7
成果评价（资格认证）
文化认同、学习能力、论文答辩、情景演练、学习态度全面考核
考核成绩合格者发放《**集团干部（储备）（优秀员工/科级/处级/部级）研习班》合格证书；获得相应晋升资格。
8
激励机制
1、集团外派学习机会
2、排名淘汰制
1、每期内训班前1-5名获取外出学习的机会，以出差标准报销。
2、连续考核成绩后5%的学员，取消储备资格报人力资源备案，1年内不得任命、升级、提薪。
2.课程设置：
所有课程分为公共课部分，“共识赢”课题讨论部分，自学课程及实践部分等组成。公共课部分由培训处设置根据三个类别和级别设置相应的公共课，“共识赢”课题讨论部分由组训人或培训老师指定课题进行讨论，并出具方案或论文，自学课程根据具体岗位及专业技能方向，由部门或学员自行学习专业技能，自学课程结束后，每课结束上交一篇论文至培训处，由执行委员会对论文进行打分，计入最后考核。原则上部级干部以公司战略导向、企业文化执行、管理等为主体培训内容，处级干部以管理和综合技能为主，科级及优秀员工以专业技能、沟通技巧等技能为主。后附具体公共课及课题讨论课程。
3.培训讲师：
集团处级以上干部和相关专业指导讲师；
部级干部为科、处级干部授课，处级干部为科级及优秀员工授课，部处级相互交叉授课的方式进行授课。
部级干部储备班根据实际情况进行外委培训；
4.考核管理：
采用动态考核办法，对参训人员进行一个多层次、开放性、本着公平、公开、公正的原则制定考核办法。
1.学分制：建立参训学员培训积分，根据学员参加培训的次数及班次建立相应的台帐在人力资源处备案，以备干部考核、晋升之用。学分包括课程学分、成绩学分、实践学分
课程学分：课程学分满分为15学分，由带班老师或组训人根据课程表现进行打分，每人基分为10分，根据学员的出勤及回答问题的积极性，创新性，执行力，提出可行性建议等可给以加分，最高加5分。相应的学员没有出勤及态度不积极等表现给予减分，最多减10分。
实践学分:实践学分满分为50分，实践学分指在自学过程中，在模拟实践和实际工作中所修得的学分。
模拟实践分由模拟实践课时，培训讲师及组员对学员表现进行打分，此分满分为10分。实际工作学分为40分，其中参加培训后学员本月的绩效考核排名分（满分10分），员工及学员评价分（满分10分）上级主管评价（满分10分）自学论文或实际工作整改论文（满分10分由执委会打分）。其中绩效考核排名占部门排名前15%为满分10分，低于15%的根据具体排名按相应比例减分。
成绩学分：成绩学分满分为35学分。分为培训心得或论文得分（满分20分）和考试成绩得分（满分15分）。培训心得或论文得分由培训讲师打分，考试成绩得分为参加阶段考试或综合考试的成绩，按相应比例换算学分
2.学分管理规定：引入竞争意识，采取淘汰机制。
1.每月对学员进行综合排名，每月排名最后5%的学员进行淘汰取消储备资格报人力资源备案。
2.三个月结束时对学员进行综合排名。综合排名后5%的学员进行淘汰取消储备资格报人力资源备案。对于储备的干部或主管推荐的优秀学员综合排名占前5%的学员进行任命、或进入干部见习期。对于见习干部的学员综合排名占综合排名前15%的学员予以转正、或加薪报人力资源备案。对于主管推荐的学员综合排名占综合排名前5%的学员予以任命或进入见习期或薪资调整，报人力资源备案。
3.获得任命或转正的学员必须修满80个学分以上。否则不予任命或转正。
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