【07月17日打卡总结】1、A有。我们公司在

作者 Nick.Gao 更新于：2013-07-17 09:27 940

内容来自 2013-07-17 打卡话题

“能者上，庸者下”是人才发展和任免的一般规律，即良性的人才梯队建设是动态的，进入人才梯队的员工，其工作业绩、能力提升、发展潜力等要接受定期的考核和评估，合格的留下，不合格的给予淘汰轮换。那么，请问：
1、你们公司有没有建立这种考核机制？ A、有 B、没有
2、如何对梯队内人才进行考核与管理，确保人才始终是合格的？请谈谈你的看法和实操经验。

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1、A有。我们公司在2011年引进的三大梯队管理机制，经过2年多的运行，效果也比较好。昨天我的打卡内容主要讲述了三大梯队的概念与选拔方法，下面就三大梯队的管理与考核给大家分享一下。

2、后备人才选拔出来了只是第一步，关键是看如何组织实施培训与考核了，下面将从干部梯队的培训与期内考核、培训期结束考核、分管任用、年度考评与任命、跟踪考评几个阶段阐述今天的课题。（由于内容已经花了一个小时编辑，其他两个梯队暂不叙述了，感兴趣的卡友可私下与我联系，呵呵）

（1）干部梯队的管理与考核

A、干部梯队的培训：在经过一系列测评确定培养对象的名单之后就开始实施培训了，我们公司的做法是以岗位培训培训为主，集中授课为辅的方式。各公司现任经理为其助理岗位人员培养的第一责任人，每月初上报人力资源部本月的培训计划，人力资源部月底负责对培训工作进行检查（检查计划执行情况、学时完成情况、是否进行效果评估、培训对象满意度等），纳入经理的月度绩效考核当中。集中授课主要是针对一些通用课程，集中所有的培养对象进行授课，主要有企业文化课程、领导力管理、压力与情商管理、人力资源管理、财务管理等管理类课程，旨在提高培养对象的领导能力。操作过程中需要注意几点：a、明确人力资源部、培养部门经理的各自职责，分工明确。b、现任经理为培养第一责任人，在受到“教会徒弟，饿死师傅”传统理念的影响下，必须加大对现任经理的激励，可增加月度师带徒津贴、培养合格给与重大奖励或晋升等激励措施。C、培养一个合格的管理干部是需要付出大量的人力、财力、物力，所以被培养人需要与公司签订培养协议，明确期间离职、培养合格任命后服务年限，否则到时候给竞争对手培养了人，岂不是搬石头砸自己的脚，跟老板也不好交差了。

B、培训期结束考核：培训期结束考核主要从两方面进行，第一是将平时培训考核成绩纳入，权重为70%；第二进行竞聘演讲，竞聘岗位为培养岗位的助理岗位，权重为30%。人力资源部组织公司高层领导参加竞聘演讲大会并担任评委打分。但我个人认为目前的考核方法针对较高层次助理岗位人员考核科学性仍有待提高，毕竟公司高层不是专业测评人员，受主观影响较大，加上日常培训如果管理松散的话根本起不到考核的作用，个人认为可以引入管理游戏、情景模拟、公文筐测试等方法进行考评。

C、分管任用：这些培养的对象都是未来公司的管理人才，培训考核结束了必须进行任用，否则培养就没有意义。如果以上两部看做理论培训，此步骤也可看做实践培训了。通过培训考核的培养对象，公司即可任命为XX助理岗位，福利待遇及管理权限当然也要随之提升，让其到所在公司各部门或科室担任负责人，进行分管任用，举个例子：4S店中任命为经理助理，前两个月分管销售部、两个月后在分管售后服务部、再两个月分管市场部、财务部、综合部等，熟悉所有部门的工作，直至成长为一名合格的4S店经理。当然每分管一个部门要严格根据其业绩进行考核并进行在培训。

D、年度综合考评与任命：一般干部梯队培养周期为一年，6个月的培训学习期，6个月的分管任用期。本步骤就可以算作对干部培训效果的检测了。考评方式主要是对6个月的任用分管业绩进行综合评估，一般为公司高层领导研究讨论的方式，当然是以数据说话了。合格者予以任命为新建公司的经理、淘汰经理填补等，形成竞争机制。老板这时候也笑了，我现在后备经理多了，看你们现任的经理还努不努力。

E、跟踪考核：这个步骤往往被忽视，但这个步骤的确很重要。因为这些新任经理上岗由于以前根本没有从事现在的工作，可能会出现种种的不适应，这时候就需要人力资源部与公司高层进行跟踪考核与心理辅导，以保证千辛万苦培养的人才成为真正翱翔天空的雄鹰。

我们董事长经常会说一句话，不论开大会还是开小会都会说，那就是“你们这些高层经理，如果不能给我培养出新的年轻人，即使做出再大的价值，我也不认可；你们培养不出新人，就别想晋升更高一层的岗位”，董事长如此重视人才培养，所以企业的人才培养工作还算顺利。其实培养后备人才是十分有战略意义的，可以改变企业“输血式”的人才引进到“造血式”的人才批量生产。说了很多，希望各位卡友喜欢，呵呵！

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