试析美日人力资源管理对我国民营企业的深远影响

作者 edvard 2013-06-17 19:20 4381

摘要：无论在是理论还是在实践上，人力资源管理主要有东方和西方两种主要模式，西方以美国为主，东方以日本为主。美国的人力资源管理，是一种机械式组织结构的典型，日本的人力资源管理，则是一种有机式组织结构的代表。本文在介绍美日企业人力资源管理特征的基础上，结合我国民营企业的实际情况，为我国民营企业人力资源管理的发展和完善提供经验和借鉴。

关键词：人力资源管理，民营企业，影响

前言

21世纪，人类进入了一个以知识为主宰的全新经济时代。在这样一个飞速发展的时代，人力资源与知识资本优势的独特性，已成为企业重要的核心技能。人力资源的价值，也成为衡量企业整体竞争力的标志，人力资源管理成为现代企业管理中的核心和基础。

美国和日本两国经济实力的强盛与他们重视人力资源管理密不可分。对于我国民营企业来说，十多年前人力资源管理还是一个全新的概念。近年来，随着市场经济改革和对外开放的不断深化，我国大多数民营企业都认识到人力资源管理的重要性。但是相当一部分企业还只是形式上的改变，与原来并没有实质性的差异。

一、人力资源管理理论分析

在经济学上，资源是指为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。现代管理科学普遍认为，经营好一个企业，人力资源、经济资源、物质资源、信息资源这四大资源是不可缺少的。而在这四大资源中，人力资源是又是最重要的资源，它是生产活动中最活跃的因素，被经济学家称之为第一资源。

“人力资源”一词在1954年彼得·德鲁克的著作《管理的实践》中率先引入，他认为人力资源与其他所有资源的唯一区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。人力资源是进行社会生产最基本、最重要地资源，与其他资源相比较，它具有如下特点:

1.能动性。这是人力资源区别于其他资源的最根本所在。人力资源在其被开发过程中具有主动性，表现在:一是人的自我强化，即人通过学习能提高自身的素质和能力；二是选择职业，人力资源通过市场来调节，选择职业是人力资源主动与物质资源结合的过程；三是积极劳动。人能够积极主动地、有目的地、有意识地认识世界和改造世界；人能有意识地对所采取的行为、手段及结果进行分析、判断和预测。对人力资源能动性调动得如何，直接决定着其开发的程度和水平。

2.两重性。人力资源既是投资的结果又能创造财富，因此它具有生产者和消费者的双重属性。根据舒尔茨的人力资本理论，人力资本投资的程度决定人力资本质量的高低。由于人的知识是后天获得的，为了提高人的知识与技能，人必须接受教育和培训，必须投入财富和时间，投入的财富构成了人力资本的直接成本的一部分。而从生产与消费的角度来看，人力资本投资是一种消费行为，而且此消费行为是必需的，先于人力资本受收益，并且人力资源和一般资源一样具有投入产出的规律，且具有高增值性。

3.持续性。人力资源在使用后能继续开发，使用的过程同时也是开发的过程，并且这个过程具有持续性。人在工作以后可以不断更新自己的知识和技能，在工作中积累经验，充实提高自己，“活到老，学到老”。因此，人力资源可实现自我增长，自我更新，自我丰富，持续开发。

4.再生性。自然界的资源可分为可再生性资源和非再生性资源。非再生性资源是不能依靠自身机制恢复的资源，其特点是在其使用中可耗竭；可再生性资源是在开发和使用过后只要保持必要的条件，就可以再生的资源。人力资源是基于人口的再生产和社会的再生产过程中，通过人类总体中各个个体的不断替换更新和劳动力消耗--生产--再消耗--再生产的过程实现的。

5.时代性。人力资源的形成是要受到时代条件制约的。人一生下来所遇到的社会发展水平，从整体上就制约着人力资源的数量与质量，以及人力资源素质的提高，他们只能在时代为他们提供的条件下努力发挥其作用。因此生产力水平不同的国家之间，其人力资源素质也存在差距。即使是同一国家、同一省区，社会经济发展水平的不同，人类资源的质量也会有所不同。

6.磨损性。人力资源在使用中会出现有形磨损和无形磨损。例如，自身的疾病和衰老就是有形磨损，而劳动者知识和技能的老化就是无形磨损。

全球化竞争的加剧以及知识经济时代的到来，使信息技术越来越大的冲击着各行各业的发展，中国传统的人力资源管理理论、技术和方法的有效性正面临着严峻的挑战。同时，中国现代企业发展的历程较短暂，企业管理尚未形成完整的体系，特别是“有中国特色”的文化和社会背景，使我们面临的问题仅靠国外的管理技术和方法是不可能解决的，因此又经受着本土特色的考验。民营企业如何与国际接轨、企业组织的扁平化、薪酬战略以及绩效考评等各个方面都是空前复杂和具有挑战性的。

二、我国民营企业人力资源管理现状分析

企业的兴旺发达是国家繁荣的经济基础。民营企业经过改革开放以来20多年的发展，尤其是在完成资本原始积累之后，自90年代起获得了飞快的发展，在国民经济的发展中发挥了举足轻重的作用:民营企业是拉动我国经济增长的基本力量:民营企业是增加就业岗位的主渠道；民营企业是推动我国市场经济体制形成的重要力量；民营企业在促进地方经济发展中发挥了不可替代的作用。民营企业己经成为社会生产力发展的生力军，民营经济己经成为我国国民经济的重要组成部分。

而与此相对应的是由于宏观经济环境的变化及自身缺陷，使得民营企业一次

创业具有诸多先天不足并导致“二次”创业时由于核心能力的缺失，在面临着来

自内、外部激烈挑战时显得力不从心。从内部来讲，民营企业经过一次创业后，

普遍存在着产权不清、管理滞后、资金紧张、人力资源整体素质不高等问题，使

其在市场竞争中处于劣势，要求民营企业通过建构核心能力来赢得“二次”创业

的成功；而另一方面，外部环境的变化(主要是我国加入和知识经济的来临)给

民营企业带来发展机遇的同时更多的是带来了挑战。

外部环境和变化和内部固有的缺陷使民营企业可持续发展面临一系列问题。其中有些问题，如公平竞争环境的营造、法律法规的健全等要依靠国家政策来解

决，另外一些问题，如产权问题、管理问题、技术问题、人才问题则需要民营企

业通过加强自身素质来解决。这些问题中，技术水平的缺陷从根本上讲是由于员工研究开发能力的缺乏所致，拥有良好的人力资源是解决这一问题的根本出路；

资金的缺乏，从某种意义上讲，是民营企业的一个特点，是客观存在的事实，但

通过有效人力资源管理可以在最大限度内避免它带来的不利影响，且十六大的召

开已经为资金问题的解决提供了体制保障:管理的落后，则更需要企业加强人力

资源管理的建设，通过高素质的员工加以有效改善，合理的人力资源管理制度将

改善和提高民营企业的人力资源整体素质。综观当今社会，WTO已经对我国社会

产生了重要影响，知识经济时代的到来改变了人们的生活方式，也改变了企业的

生存方式和发展模式。无论是WTO还是知识经济，对民营企业的发展来说，都是

机遇与挑战并存，民营企业必须充分利用WTO和知识经济带来的发展机遇，同时，

也需要正视所带来的挑战，而最大的挑战莫过于加剧了市场的竞争。市场的竞争

归结于人才的竞争，WTO和知识经济使民企面临激烈的人才争夺战，民营企业要

获得可持续发展，需要在人才竞争中具有明显优势，才能有效吸人、育人、用人

和留人，而要做到这一点，便要求民营企业加强人力资源管理。

民营企业在发展过程中，不断从成功的经验和失败的教训中学习，在人力资

源管理方面形成各自的特色，为企业的发展提供了人力资源的保证。这些企业的

成功与其内部完善人力资源管理制度不无关系。成功发展的民营企业的一个共性

便是在成长过程中，不断学习先进的管理观念和经验，立足于我国社会实际和企

业发展情况，将理论与实际结合，依托卓越的人力资源管理取得成功。

但从总体来看，我国民营企业的人力资源管理现状不容乐观。这种不乐观主

要有以下表现。

1.对人力资源管理缺乏正确认识。民营企业大多没有摆脱传统人事管理观念的影响，人力资源管理还处于传统的行政性事务管理阶段，把人力资源管理等同于人事管理，把人力资源管理部门看成单纯的消费部门或行政职能部门；对人力资源管理理论和方法缺乏深刻认识，管理方式仍然停留在以事为中心的阶段；把人力资源开发的投资作为企业的生产成本，导致培训资金无法到位，人力资源的开发力度落后于企业发展的要求。

2.人力资源管理工作具有很大的随意性。民营企业的人力资源管理工作普遍缺乏战略规划，缺乏完整而系统的人力资源管理体系。比如一般只在人力资源缺乏时才组织员工招聘；在员工知识老化情况严重时才进行培训且培训时又往往存在资金短缺情况；最终由于不健全的用人和激励机制，导致人力资源大量流失。而人力资源的流失使得投入无法回收，更重要的是导致企业与员工之间的不信任，形成人力资源管理的恶性循环。而导致这种状况的根本原因就在于其缺乏完整的人力资源管理系统，工作具有随意性。

3.管理人员素质不高。我国大多数民营企业的快速发展得益于创业期抓住了市场机会，并非依靠扎实的技术基础和过硬的管理基础，而且民营企业管理人员素质没有随着企业的发展而得到提高，大多数民营企业主不追求自身能力的提高。IT出身的老板很少愿意系统学习管理、营销、资本运营知识，资本运营出身的则又不愿掌握现代企业的运营管理技巧，原来只有初中、高中文化的老板片面强调自身的丰富经验而不愿加强理论和系统学习，在这样的老板指挥下的民营企业， “以人为本”的人力资源管理往往成为一句空话。

4.民营企业主对人力资源的投入有限。中新人才产业有限公司曾经就北京部分民营企业老板对中高层管理队伍培训的问题做了一份调查.从调查的结果来看，大多数民营企业主还是对培训比较重视(表示重视培训的比例达72%)，但实际操作状况却并非如此，其中有92%的民营企业没有完善的培训体系，仅有42%的民营企业有自己的培训部门，在其它诸如培训设施的配备、培训计划的制定、培训时间及经费等的调查都表明了民营企业主的人力资源培训多流于口头承诺和形式化，投入非常有限。

缺乏对人力资源系统管理的民营企业，在经营管理上经常会遇到问题:员工之间缺乏有效沟通、工作时相互之间协同性差、人力资源工作者由于缺乏有效的授权而无法开展工作，使企业整体工作效率不高。总之，我国民营企业的人力资源管理工作，总体上表现出人力资源建设缺乏系统性和前瞻性，难以从根本上建立牢靠的人才基础。

三、美日人力资源管理特点分析

人力资源的管理，在具体管理模式上，因国家、因行业、因企业而异，千变万化。民营企业作为一种独立的市场主体是随着自给半自给的自然经济的消亡和商品交换范围的扩大而产生和发展的，到第二次世界大战以前，世界上主要资本

主义国家的主导企业形式无论从数量上还是产值上仍然是民营企业。二战之后，

尽量具有混合经济性质的股份公司得到广泛发展，但民营企业仍然占大多数。所以，从国外企业人力资源管理的模式中学习经验，有助于改善我国民营企业的

人力资源管理模式。

发达国家中，在人力资源管理上又以美国和日本的模式最为典型，分别代表了两个极端，其他东、西方国家的人力资源管理模式大多都处于二者之间，且学

术界对它们的研究比较重视，结论也比较成熟，所以这两种模式具有典型性。美

国和日本人力资源管理模式的产生都有其深厚的历史背景，在论文中对此不做详

细分析，只从人力资源的配置、管理、使用和激励四个具体操作层面，对其人力

资源管理模式的特点进行分析、归纳和总结，并进行比较，得出对我国民营企业

的人力资源管理工作的启示。

1.美国企业人力资源管理的特点

美国人力资源管理模式的特点是高度市场化和制度化，注重优秀人才的提拔，但劳资关系是对抗性的。

（1）人力资源配置上，主要依赖外部劳动力市场。美国企业具有组织上的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础性作用。作为需求方，企业或在人才市场中随时招聘合适的员工，或到其他企业“移植”，而过剩人员，则同样回归

市场:作为供给方，劳动者根据自身条件在市场中自由选择职业。企业和劳动者

之间是简单的短期供求关系，没有过多的权利和义务约束。这种方式可通过双向

的选择流动，实现全社会范围内的个人与岗位的最优化匹配；但企业员工的稳定

性差，不利于特殊人力资本的形成和积累。日本企业的员工，有70%在本企业工

作时间超过10年，而相应的数字在美国是37%。

（2）人力资源管理上，实现高度专业化和制度化。美国企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，

责任清楚，讲求用规范加以控制。企业分工精细、严密，专业化程度很高，员工

在岗位上各负其责。这种管理方式的优势在于，工作内容简化，易胜任，责任明

确；缺点是员工自我协调和应变能力下降，不利于通才的培养。

（3）人力资源使用上，采取多口进入和快速提拔。美国企业重能力，不重资历，

员工之间公平竞争。企业的中高层领导，可以从内部提拔，也可以聘用外部有能

力的人:员工进人企业后，只要有良好的工作业绩，便可以很快得到提升和重用。

这种用人原则拓宽了人员选择面，增加了对外部人员的吸引力，强化了竞争机制，

营造了能人脱颖而出的良好环境:但同时也减少了内部员工晋升的期望，削弱了

工作积极性，由于忽视员工的服务年限和资历，导致员工对企业的归属感不强。

（4）人力资源激励上，以物质刺激为主。美国企业多重视外酬的作用，使用外

部激因，较少使用内部激因。企业员工工作时，可以不理解工作本身的价值，但

必须把工作完成好才能获取相应的报酬，员工得到认为合理的报酬后，就不应该

再有其他要求了.因此，员工的报酬是刚性工资，收入的9596甚至99%以上都是

按小时计算的固定工资。这种激励方式的优点在于，企业景气的时候不用考虑对

员工有额外的支付，减少了发展成本:但如果遭遇经济不景气，无法通过减少工

资、降低成本来帮助企业渡过难关，只能解雇员工，清除剩余的生产能力，导致

员工对企业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系。

2.日本企业人力资源管理的特点

二战后，日本在经济恢复和高速发展时期形成的人力资源管理模式，是资本

主义灵活大规模生产的典范.和美国模式相比，日本企业的人力资源管理模式不

注重市场调节，规范化和制度化程度较低，劳资关系融洽。日本企业中独特的人

力资源管理制度，为日本经济的成功做出了突出的贡献。但随着日本经济的成熟，

其管理制度中的缺陷也日益突出，进入90年代之后，进行人力资源管理模式的

改革的讨论便逐日增多。

（1）人力资源配置上，主要依靠内部培训。在用人上，日本企业具有相对封闭

性，内部培训是满足企业对人力资源需求的主要方式.企业主一般认为，高素质

的员工，只要经过培训，就能胜任所有工作。所以，在聘用员工时，特别强调基

本素质，不着重个人具体技能.由于重素质轻技能，在培训投资上花费巨大，日本企业在员工培训上的投入是美国企业的25倍。培训时员工不仅要学习技术方

面的硬技能，还要学习企业内部的管理制度、上下协调关系等“软知识”和“软技能”。所获技能只有员工继续在本企业工作才能发挥作用，一旦离开企业就失

去价值。内部培训方式使日本企业员工队伍稳定，有利于特殊人力资本的形成和

积累:但巨额培训费用也阻滞了员工的自由流动，难以实现社会范围内人力资源

的最佳配置。

（2）人力资源管理上，具有丰富的情感色彩。日本企业管理的基础是关系，重

视富有弹性的制度安排，组织结构上具有含蓄的职务主义，侧重于靠人对企业进

行控制。一方面有严明的纪律和严格的要求，另一方面又有一种无形的约束和含

蓄的控制，企业更侧重于通过树立信仰，灌输价值观念，潜移默化地影响员工的

行为，使其自觉地与企业目标和要求保持一致。企业内良好稳定的人际关系，情

感上的互动，是管理的主要手段。日本企业允许而且鼓励员工在精通本职专业技

术的同时，学习其他专业知识，实现工作转换。极大地调动和发挥了员工的潜在

积极性和创造性，满足了个人爱好和兴趣，有利于专业的深化，有利于个人的全

面发展和技术上的创新与开发；缺点是内部容易形成家庭主义纠纷、姑息迁就、

公私混同等弊端。

（3）人力资源使用上，采取有限入口和内部提拔。日本企业具有保守性和排他性，当内部人力资源不足时，一是从学校吸收，二是尽可能通过内部调节来满足，因为从市场上招聘的人员，一般只具备新工作需要的硬技能，却缺乏工作所需的

软知识和软技能，而培训已具备软知识和软技能的内部员工掌握新的硬技能，比

起招聘外人来得快捷、划算。因而日本企业人才使用的入口狭窄，进入企业必须

从基层干起，通过按部就班的培养过程，逐步了解企业、认可企业、完善自身、

创造效益，求得提拔重用。对人的评价与提升采取比较慎重的态度和渐进式的方

法，不以一时一事取人，侧重于全面、历史地考察。这种用人原则的好处在于能

够比较客观深入地对人做出评价，鼓励人们踏踏实实工作，树立长远的工作观念，

避免短期行为，保证人才选拔的正确性:缺点是缩小了人才选择面，不利于吸引

外部人才，不利于企业人才结构的优化。

（4）人力资源激励上，以精神激励为主。日本企业在使用外部激因的同时，更多地使用内部激因，发挥内酬的作用。采取终身雇佣制度，即使企业处于困难时

期也不轻易解雇工人。领导与员工之间、员工与员工之间除了工作上互相配合、

通力协作外，还注重不断增强相互间的亲密感和信任感，努力创造一个友好、和

谐和愉快的气氛，使员工有充分的安定感、满足感、归属感，在工作中体味人生

的乐趣和意义。企业还吸收员工参与管理，使员工不但对企业经营状况能及时了

解和掌握，而且能对重大问题的决策发表意见，形成合作性的劳资关系。物质激

励也是弹性工资，工人收入的25%左右是根据企业经营状况得到的红利。精神激

励调动了普通员工的积极性和献身精神，工资成本的灵活性使日本企业无需大批

解雇工人也能比较容易地渡过经济不景气难关:缺点是淘汰率低容易影响员工进

取心，集体决策影响决策的果断性和时效性。

四、美、日模式比较分析及对民营企业人力资源管理的启示

1. 美、日企业人力资源管理优劣比较

美国企业的人力资源管理有利有弊。企业的提升政策、薪酬政策和培训政策

等都能够充分调动员工工作积极性，特别是对员工潜力的挖掘和创造性的提高都

有很大的促进作用。尤其是美国企业的高刺激、高奖励政策更是网罗了一批世界

各地的精英。美国企业开发人力资源的综合政策和各种刺激手段，以及不惜工本

地吸收人才的做法大大提高了企业员工的素质。与此同时，任意就业政策、详细

的职务分工、严格的评估手段等对于提高企业的竞争力，发挥个体的竞争力和降

低企业的成本起了重要作用。一般来说，美国模式在技术变化急剧的行业中更具

竞争力。

然而，美国企业高提拔、高奖励、高刺激的管理方式在一定程度上也带来负

面影响。短期行为现象甚为严重，许多年轻人工作不到一年就更换了五、六次工

作，打乱了公司的长期规划，影响了公司发展战略的实施。而且随着收入差距的

不断加大，普通员工的流失率也在节节攀升，公司的经营效率必然会受到不同程

度的影响.还有，任意的就业政策也给许多员工带来了严重的不安全感，降低了

他们对企业的忠诚度；劳资对抗、决策权的过度集中也显示出较大的弊病。在这

种高度激烈竞争。在情况瞬息万变的市场上，如果决策做不到高度分权，员工必然缺乏高度责任心和自觉性，也难以对市场做出敏捷反应，其成功也是难以想象的。从这个角度来看，美国人力资源管理模式难以适应未来知识经济的发展.

为了克服管理中的不利因素，一些著名的经济学家、管理学家和实践工作者

纷纷加入到对日本企业成功原因和日本企业管理模式的研究中，推动了美国企业

对日本企业人力资源管理制度的学习。

日本人力资源管理模式在发展过程中也同样有其合理和不足的地方.由于日本企业长期稳定的就业政策，员工的培训及政策的制定都有长期计划，有利于提高员工素质和技术水平，实现知识的积累。劳资关系的全面合作增强了员工的安

全感和归属感，提高了员工对企业的忠诚度。一般来说，日本模式在技术变化不

大的行业具有相对较强的优势。

然而，日本企业的就业政策同时也给企业带来沉重的包袱，它使得许多企业机构臃肿，人浮于事，效率低下，而且优秀人才很难脱颖而出，被压抑和浪费的

现象极为普遍。另外，激励手段的单一，特别是收入差别的缩小严重影响和压制

了企业经理阶层的积极性和创造性。企业营销利润的压力迫使日本企业对其终身

雇佣制为基础的人力资源管理模式进行反思。当今时代，企业所需人才比以往更

为多样化，在这种情况下，市场配置资源的作用更加突出，而这恰恰是日本企业薄弱的环节。从目前的实际情况来看，许多日本企业也已经取消了终生雇佣制，

丰功序列制也逐渐被打破。原有的“按部就班、内部提拔”的规则也发生了重大

变化。随着知识经济的兴起，国际市场的竞争不再直接取决于资源、资本、硬件

支术的数量、规模和增量，而是直接依赖于知识或有效信息的积累和应用。也就

是说，这场残酷的竞争将直接取决于科学技术的发展水平和一个国家创新能力的大小。从这个角度来看，日本企业的人力资源管理模式与需要有所变革。

2. 美、日人力资源管理的交融趋势

尽管企业人力资源管理模式根植于一国的文化传统和经济体制，但是，高新技术的飞速发展，特别是Internet网络的迅猛成长，给我们的经济、社会与文化生活带来了前所未有的变化。人力资源管理模式也不是一成不变的，随着社会的发展、时代的要求也不断呈现新的发展趋势。所以，所谓的美日模式也是相对的。美日模式各有优劣，而且随着知识经济的发展及社会经济格局的改变，美日模式都显现出较多弊端，己经出现不能满足与社会发展同步的要求，正出现互相交融的发展趋势。

(1)经济一体化的推进。在全球经济一体化的今天，企业的组织规模日益庞大和复杂，专业化程度不断提高，各部门的独立性和自主性日渐提高，组织层次将不断减少，组织结构将逐步从金字塔结构向扁平结构转变。这些都要求人力资源管理者要更注重企业内部的协调、沟通与合作，要加强柔性管理，减少管理中的刚性。从经济发展角度来看，美日模式出现交融也是不可避免的。

(2)跨文化的形成。一般的企业都基于统一的文化管理，并存在于固定形式的组织内部，而跨国公司、虚拟企业的组织形式却无法实施单一的文化管理，不同文化之间出现相互渗透、交融、甚至冲突。企业的领导者转而加强对企业核心能力的载体--人力资源的开发、培养和激励，树立企业的核心价值观。因此，

以价值观为核心的人本管理也是企业的必然选择。

(3)技术的发展。网络技术不仅仅影响了人类的社会生活，更为重要的是推动了企业的变革。企业的组织形式、管理模式、经营方式、生产流程、市场营销等等也随之发生巨变。发挥并提升人力资源的潜能，加强团队合作和资源的有效配置，成为企业管理者关注的焦点。也就是说，技术的发展为两模式的交融提供了支撑和保证。

(4)理论的支持。通过对美日两国企业人力资源管理模式研究，可以推断出最为理想的模式是:具有美国模式的高竞争、高效率、高提拔和日本模式所具有的员工安全感、责任心、归属感，克服美国模式的短期行为、两极分化和日本模式的机构臃肿、人浮于事。从这个角度来讲，有着互补优势的美国和日本模式出现交融又是一个必然趋势。

(5)实践证明。1997年《财富》杂志在评选最仰慕的公司时，发现杰出公司在人力资源管理方面有一个共同点:吸引、激励及留住优秀人才的能力比其它企业更强。1999年《财富》杂志更进一步研究这些杰出公司，发现这些公司和表现平平的企业比较起来有很大不同，他们注重团队合作、顾客至上、公平对待员工、积极进取创新表现。因此，可以这么说，美日企业是在管理技术和企业文化成熟的基础上进行人的提升队协作，以及全面的劳资合作特别是在员工的在职培训、员工的参与管理、人才市场的配置上表现得更加明显。这种提升也是经历了种种失败而获得的。勿庸置疑，美日人力资源管理模式呈现出相互交融的趋势也是发展的必然。

3. 对我国民营企业人力资源管理的启示

无论美国模式还是日本模式都自有特色，各有优劣.展望21世纪，知识经济时代的来临，企业要获得成功，其人力资源管理模式必须克服美日模式各自的不足，取长补短，一方面通过培训员工，提高员工创新能力，另一方面，为员工创造舒适的工作环境条件，使员工安心愉快地工作，充分发挥员工的积极性、能动性、创造性，使企业在激烈的国际市场竞争上取得成功。美日企业人力资源管理模式的交融趋势也正是时代发展提出的要求.

我国民营企业应从自身情况为出发点，博采美日模式之长，融合提炼，形成独具特色的人力资源管理模式:在人力资源配置上，应当以培育为主，引进为辅；

在人力资源管理上，应是制度化加人情化；在人力资源使用上，应是多口进入，

快速提拔；在人力资源激励上，应是物质激励和精神激励相结合。民营企业还应

建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，如职工代表大会制等，鼓励

员工为企业发展献计献策，沟通上下关系，协调经营者与生产者之间的关系，正

确处理员工利益与企业发展之间的关系，形成精神上的共同体，通过物质激励和

精神激励的综合作用，使企业和员工真正形成命运共同体。

（1）制订企业人力资源计划

企业经营战略目标的实现需要相应的人力资源计划来支持。即有计划地通过吸引展提供各类人才、招聘、选拔或培养发展等方法，适时地为企业的发展以满足企业短期和长期经营发展的需要。计划要以企业的经营战略为指导，依据企业资源状况来制订。根据我国民营企业的实际情况，民营企业现在首要的是应采用多种方法，拓宽引进人才的渠道:

一要意内部人才培养提拔。这有利于充分挖掘企业内部人力资源的潜能，有利于调动员工的积极性和创造性。

二要面向社会公开招聘。这不但可以满足企业对人才的急需，而且有利于企业吸取各种层次、各种背景的人才，在企业中形成多种文化交融的局面，增强企业活力。

三要寻聘。所谓寻聘，即通过对备选人员的暗访，充分调查其背景，包括对其品德、工作能力、特长、身体状况等，确认其适合的企业岗位，然后策划招聘，进行面谈，以较高的薪金条件和福利待遇吸引人才。通过寻聘来的人才，能较快适应企业环境，进入岗位角色，给企业创造较好的效益。

四要实行全方位借用外力的策略，突出虚拟配置。由于市场竞争日趋激烈，为适应快速变化的市场，企业就要不断地研究新技术，开发新产品、新工艺，这就需要各种不同专业的人员。然而，一个企业的条件是有限的，仅靠自身很难取得竞争优势。因此，企业必须打破传统的行政界限，借用外部的人力资源，即人力资源的虚拟配置，以此来促进企业在激烈的竞争中生存和发展。

（2）加强对培训工作的管理，提高培训实效，以提高员工整体素质、培养团队精神

当前企业处于激烈的竞争环境中，企业为了生存和发展，不但要提高管理者的管理水平，同时也要求技术人员不断地开发出新产品、新技术、新工艺，因此对企业员工最突出的要求是更新知识。这就要求企业根据市场的变化和技术发展的需要制定员工培训计划，持续不断的开展新工艺、新技术及必需的知识和业务培训，以保持和不断提高员工的素质。然而，企业可能会担心，在如今人员流动越来越频繁，越来越自由的大背景下，花钱培训员工后他们跳槽了，岂不是“竹篮子打水一场空”?实际上，这种以充实员工工作内容，提高其工作能力，增强其自我管理机会等为目的的培训，也成为吸引人才，激励人才的重要方法之一。

可见，我国民营企业在员工培训问题上首先应转变观念，重视培训，应当把培训当作一项生产性投资，而不是消费，这就需要企业有计划的投入。企业在进行职工培训时应做到三个“舍得”:一要舍得花钱，企业再困难，都不能压缩职工教育的预算;二要舍得花时间，要妥善处理工作与学习的矛盾，给职工以应有的接受教育的时间:三要舍得花精力，因为既然是培训，就得真抓实干，作为企业的领导者无论如何都必须为职工教育投入一定的精力。其次，要结合企业经营发展目标制定科学的、系统的培训计划。因为人才的培养有一个时间过程，所以员工培训要从长远出发，注重未来，根据员工的年龄层次、知识结构、岗位特点，还可根据企业未来人才需求状况有选择的资助大专院校贫困学生上学，为企业的人才库储存年轻的后备力量，形成人才梯队，对于企业，这种投资不仅会产生良好的社会效益，也会带来较好的经济回报。再次，要对培训工作加强管理，真正落实企业的培训计划，将计划付诸实施，避免培训流于形式。这就需要全体员工的努力和配合，包括管理者、培训部门和员工个人三方面因素:① 民营企业高层管理者在改善企业培训现状方面主要的任务是制订培训政策和制度、加强

培训控制，建立严格的培训评估体系及营造合作的气氛。②培训部门应该根据企业的培训制度制定培训计划，承担教学任务。培训教师应首先根据受训者的实际情况制定可行的教学计划，然后根据教学计划对员工实施培训。③要从受训员工入手。企业与员工的成长、发展是相互作用、相互促进的。培训作为一个互动的过程，既要求作为管理一方的管理者及培训部门的参加，更需要员工的全情投入。

另外，应当树立“日常管理就是培训”的观念，注重在企业日常管理中培养、训练和教育职工。如果企业内部培训力量不足，则可以引进“外力”，向大学的管理学院“定餐”，通过共同编制培训课程，使受训人员既掌握管理的基础理论和专业知识，又可针对企业现存的实际问题进行探讨。

（3）完善激励机制

激励在人力资源管理中具有极其重要的功能。激励方式可分为物质激励和精神激励两种。人力资源管理专家告诉我们，满足各种需要所引起的激励程度和效果是不一样的。物资需要的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物资利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显，尤其在知识经济时代，员工的素质不断提高，这一点将表现得更为突出。可见，企业的长远发展是离不开对员工物质激励和精神激励的交互作用的。而以往民营企业都更多的采用物质激励的方式，忽略精神激励的价值，因此，民营企业应完善其激励机制，以物质激励手段为基础，在精神激励方面进行不断创新。例如，在企业中，采用授权与民主参与的激励方式来增强员工的主人翁责任感;采用职业发展激励方式，注重员工自我价值的实现;采用情感激励方式，使情、理、法、权相结合:等等。只有这样，才能真正地尊重员工，充分调动员工的积极性和创造性。

（4）培育优良的企业文化

企业文化建设是人力资源管理的重要内容，它是一只无形的手，通过精神和文化的力量，从管理的深层来规范企业的行为，引导人力资源发挥出巨大的潜在能量。优秀的企业文化能够激发员工的创造热情，形成一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，形成企业的凝聚力，培育员工对企业的认同感和与企业共命运的精神，发挥出其他管理制度所无法比拟的激励力量，产生超常的激励效率。

我国民营企业大多都没有把企业文化纳入人力资源管理，企业文化在一个企业中所具有的功能没有很好地挖掘出来。因此，民营企业应注重培育优良的企业文化。

民营企业要建立优秀的企业文化，一是要树立正确的价值观念;二是要在经营难点中锤炼卓越的企业精神;三是依靠员工的力量树立良好的企业形象。这样，才能充分发挥企业文化优化人力资源管理的功能。企业价值观一旦被企业员工认同，就会成为企业的粘合剂，从各方面把员工团结起来，从而产生巨大的向心力和凝聚力。

结论

需要指出的是，人力资源管理在我国还是一门新兴的处于发展之中的学科。随着时代的变迁、社会的发展，人力资源领域的理论与实践都将面临着变革，民营企业在人力资源管理中会不断遇到新的问题，这些问题的解决需要结合企业的实际情况不断进行研究探索，这是一条艰辛与漫长的路。整个中国民营企业人力资源发展与管理，相对于其它经济实体，确实存在不足，但我们要看到它也存在优势。我们坚信在中国经济发展越来越健康的今天，民营企业只要能把握有利时机，

它的明天会更美好！

参考文献

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