根据多家优秀企业的经验总结出五条原则,公司可据此建立继任管理系统,以培养稳定可靠的领导人后备梯队。
一:专注于发展
这里的基本原则是,继任管理必须是一个以领导力发展为导向的弹性系统,而不是一份罗列了高潜质员工和空缺岗位的固定名单。其他四条原则均以此为基础。传统的领导力发展项目总是期望以几次培训活动达到一劳永逸的效果,但研究发现,虽然培训能让参与者精力充沛、士气高涨地回到办公室,但现实的公司生活却很快令他们窒息。事实上,更有效的做法是在提供课堂培训的同时,让未来的领导人实际参与各种各样的工作,接触形形色色的上司,可行方法包括轮岗、委派特别任务,以及“边干边学”。
二:确定关键岗位
继任管理规划通常只专注于最顶层的少数几个岗位,而领导力发展规划则往往从中层管理者开始。将这两项职能整合成一个体系,可以帮助企业从长远考虑,将中层管理者,甚至部门主管以下级别的管理者培养成为综合型管理者。例如,实耐格产品公司将厂长的职位视为关键岗位,因为在该岗位上,管理者首次有机会负责管理多重职能,并处理劳资关系和社区关系。
三:过程透明化
过去,公司高层对继任规划总是守口如瓶,以免那些未被纳入升职快车道的员工失去干劲。从CEO的角度来看,保守秘密确有一定的优势,因为他可以在最后关头改变主意,而不必担心有人因希望破灭而心灰意冷,或者暴跳如雷。但是,既然如今的员工招聘和晋升看的都是绩效,而非忠诚度或资历,那么,知道自己位于哪一层级反而会让员工更加努力地工作。