借鉴一下仁者经验,觉得这份企业考核机制值得学习
1、考核指标:
专业知识(50分)、工作能力(30分)、职业素质(20分)。详见《后备梯队培养实施考核表》;
2、考核数据记录:
分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容,每大类根据实际培养情况进行细分,比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一记录到《后备梯队培养档案登记表》;
3、考核结果运用:
实施阶段考核,考核得分80分(含)以上者为合格,合格者继续培养,不合格者取消梯队培养资格;
4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。
培养导师根据培养目标,每月对培养过程进行效果反馈记录,定期向人力资源部报备,人力资源部进行跟踪整理,分析培养效果,以便及时做出方案调整。
5、退出、处罚机制:
(1) 梯队人员在培养期间岗位发生调动,公司可根据情况另外选择梯队人才;
(2) 培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象,立即停止培养并取消其梯队人员资格;
(3) 未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表,对相应梯队人员或负责人处以100元罚款/次。
6、制约机制:
考虑企业为被培养人付出的培养成本(时间成本、实践成本、费用成本),须与公司签订相关《培训协议》、《保密协议》,并顺利取得各项培训或培养合格通过认证,否则,按照协议规定进行一定的赔偿。当然最终希望此类人员的离职能做到“好聚好散”。
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1楼 tony123
学习了