一、盘点现有人员,确定可列入人才梯队的名单
这项工作目前已开始进行,邀请了相关专家指导我们来开展,专家提到的一条思路我觉得很受用:通过企业的战略目标来做战略规划,战略规划分解至各中心,各中心来实现战略规划,需要承担起什么样的职责,中心职责层层分解至部门职责至岗位职责,要很好的履行岗位职责,该岗位上的人员应具备什么样的素质;如果其上级领导发生变动,其下级能否立即顶替,不能的话,是否可以通过提前的培养来达到;如果能,则需要通过什么样的方式来进行培养;如果没有培养的潜力,是外招还是内部调岗等等,对所有人员进行盘点,确定人才梯队名单。
二、对于被列入人才梯队的人员,应“因材施教、有的放矢”
根据人才梯队内各成员的个体特征,结合公司对其期望和个人的短板,制定针对性的培养计划,包括理论、岗位技能、职业素养等。比方说,之前分享中提到的很多中高层都是从基层一步一步内部培养提升起来的,在工作中所表现的高度与角度等都要有较大的突破,而井底之蛙坐久了,难免会有这样的短板,因此需要送出去培养;有的人才技术过硬,做技术是一把好手,可是要提升其为管理者,需要提前对其沟通能力与管理能力等方面通过培训来进行提升。
三、建立健全人才梯队考核机制
这个也需要根据各岗位来制定不同的考核标准,并每半年进行一次人才梯队考核,其中能进能出、能上能下机制是最重要的,不仅要有明确的制度规定,同时要在实际中切实有表现,使人才梯队的成员有强烈的危机感和主动学习和提升的意识。像 我司本着“能者上、庸者下、平者居中”的原则,几乎每年都会对中高层职位进行调整,其中这个“能”是指德才兼备的人;另一方面,通过能上能下的机制及落地,也可以使其他员工觉得只要有能力一定会被重用,对于在企业未来的发展充满信心。如果企业用人让员工感觉是按论资排辈或者裙带关系,会严重打击一些有能力之人的工作主动性与积极性。