【07月17日打卡总结】能者上、庸者下、平者

作者宏枫 2013-07-17 09:43 551

内容来自 2013-07-17 打卡话题

“能者上，庸者下”是人才发展和任免的一般规律，即良性的人才梯队建设是动态的，进入人才梯队的员工，其工作业绩、能力提升、发展潜力等要接受定期的考核和评估，合格的留下，不合格的给予淘汰轮换。那么，请问：
1、你们公司有没有建立这种考核机制？ A、有 B、没有
2、如何对梯队内人才进行考核与管理，确保人才始终是合格的？请谈谈你的看法和实操经验。

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能者上、庸者下、平者居中”是公司的用人理念，适用于所有岗位的所有人员，公司的各个级别各个岗位都有针对性的考核机制，每月每年会对员工的工作业绩、能力提升等方面接受定期的考核和评估，因为这是年底作为全体员工调整和薪酬调整的主要依据，但是说实话，对于人才梯队的管理与考核，我公司有没有建立这种考核机制，我觉得似有似无，因为对全员的考核不能用来替代人才梯队的考核，因为“所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队，为的就是避免人才断层。”（注：双引号内的人才梯队建设概念是引用百度上的一段话）

通过对以上人才梯队建设的了解，结合我司实际情况，我觉得我司人才梯队建设的考核机制有，但不是所有部门所有类别的岗位上都有，像营销中心的人才梯队建设工作，包括考核机制还是比较明确的，且的确做到根据工作业绩、能力提升与发展潜力对营销人员进行定期的考核与评估，合格的留下，不合格的则及时被调岗或淘汰。

其他岗位由于相对来说，人员数量比较少，人才梯队建设工作总体上做得不好，甚至有些部门出现人才断层情况，因此，这也是公司老板比较焦虑的，也是我们人资部感觉工作压力比较大的地方所在，对于如何建设人才梯队以及保证梯队内人才始终是合格的，我觉得我们应按如下思路来进行操作：

一、盘点现有人员，确定可列入人才梯队的名单

这项工作目前已开始进行，邀请了相关专家指导我们来开展，专家提到的一条思路我觉得很受用：通过企业的战略目标来做战略规划，战略规划分解至各中心，各中心来实现战略规划，需要承担起什么样的职责，中心职责层层分解至部门职责至岗位职责，要很好的履行岗位职责，该岗位上的人员应具备什么样的素质；如果其上级领导发生变动，其下级能否立即顶替，不能的话，是否可以通过提前的培养来达到；如果能，则需要通过什么样的方式来进行培养；如果没有培养的潜力，是外招还是内部调岗等等，对所有人员进行盘点，确定人才梯队名单。

二、对于被列入人才梯队的人员，应“因材施教、有的放矢”

根据人才梯队内各成员的个体特征，结合公司对其期望和个人的短板，制定针对性的培养计划，包括理论、岗位技能、职业素养等。比方说，之前分享中提到的很多中高层都是从基层一步一步内部培养提升起来的，在工作中所表现的高度与角度等都要有较大的突破，而井底之蛙坐久了，难免会有这样的短板，因此需要送出去培养；有的人才技术过硬，做技术是一把好手，可是要提升其为管理者，需要提前对其沟通能力与管理能力等方面通过培训来进行提升。

三、建立健全人才梯队考核机制

这个也需要根据各岗位来制定不同的考核标准，并每半年进行一次人才梯队考核，其中能进能出、能上能下机制是最重要的，不仅要有明确的制度规定，同时要在实际中切实有表现，使人才梯队的成员有强烈的危机感和主动学习和提升的意识。像我司本着“能者上、庸者下、平者居中”的原则，几乎每年都会对中高层职位进行调整，其中这个“能”是指德才兼备的人；另一方面，通过能上能下的机制及落地，也可以使其他员工觉得只要有能力一定会被重用，对于在企业未来的发展充满信心。如果企业用人让员工感觉是按论资排辈或者裙带关系，会严重打击一些有能力之人的工作主动性与积极性。

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