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2、在心理学、管理学上有一个著名的“鲶鱼效应”,这一理论源自于:挪威人喜欢吃沙丁鱼,尤其是活鱼。但市场上活鱼的价格要比死鱼高许多,所以渔民总是千方百计地想办法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力,绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡,但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密。直到船长去世,谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后,由于环境陌生,便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张,左冲右突,四处躲避,加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了,沙丁鱼也就不会死了。这样一来,一条条沙丁鱼欢蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。
对于企业人才梯队的管理,我们公司就很好地借鉴和采用了这一观点,并付诸实施。俗话说:“逆水行舟,不进则退”。虽然公司通过多年来的人才培育和管理,已经建立了相应的“核心员工骨干台账”,并着手实施动态管理和考核。但我们始终认为企业的长远发展,需要的是一支高素质、专业化、认同公司文化的员工队伍,特别是对人才梯队的培育和建设,更是如此。相反,对于那些居功自傲、不思进取、躺在所谓的“功劳簿”上睡大觉的员工,经过考核不合格后,也会从“骨干员工台账”中予以删除、淘汰。
目前,我公司主要是通过以下方式来实施人才梯队的管理:
1、每季度都会组织公司全员进行“360度绩效考核”:考核对象分为管理人员、一般员工两类。具体考核的指标主要是通过员工的工作能力(团队合作、沟通协调、执行力、专业知识经验、学习和创新精神、培训部属能力、大局观等)、工作态度(责任感)、工作业绩等多个方面进行量化描述、评分,尽量确保考核的客观性、公平性,对业绩评价表现优秀的人员(综合排名前20%)予以上浮工资、晋升等奖励;对考核评价落后的人员则予以降薪、调岗、劝其离职等惩处。通过采取绩效考评的方式,进一步增强大家的工作主动性和危机感。
2、在组织实施公司正常的招聘活动时,将建设和管理企业人才梯队的工作精力重点投放在培养企业内部员工的身上:一方面通过外部招聘公司急需的技术类员工,同时又积极做好与平时工作表现较好的员工们的沟通、交流,帮助他们发现自身的优势和弱项,帮助他们合理规划自己在企业的职业发展通道,让他们感觉到自己的工作价值被公司重视,从而更好地激发他们为企业努力工作。
外因往往通过内因起作用。笔者以为,企业人才梯队的管理和建设,虽然与企业当前的经营环境和人文化的管理氛围有直接的关系(外因),但关键的还是公司的每一位高层领导和HR部门人员要站在企业未来经营发展的战略高度来思考问题,关注人才的培育、发展,为企业人才的培养提供各类力所能及的便利条件和工作平台,专注打造“学习型组织”(内因)。
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