从心里学的角度来说,出现“教会徒弟饿死师傅”而不愿培养后备人才的这种现象,是因为人的私心在作祟,这是人性的弱点。
企业当然不希望这种情况出现,如果因为师不带徒,那么可能会使徒适应新环境和学习新技能的周期变的很长,会增加企业的人力成本以及影响企业的工作效率,甚至会导致人员流失率的增加,这是企业不能容忍的现象。那么我来说说我所在的集团公司是如何规避这种现象的。
一、做好招聘关
在招聘管理人员的时候,我们对于胜任力特征中都会有一条培养人才的能力,在面试的过程中会问一些关于培养人才方面的问题。一般来说在公司各岗位能够担任“师傅”角色的,基本上都是管理岗位的人,所以说对于这类人员的招聘,我们在面试中会将培养人才能力作为考察的一方面。
二、选拔人才不仅仅看业绩
员工在晋升的时候竞争,竞争的不仅仅是业绩,公司对于同岗位人员竞聘,需要考察的除业绩以外,还有员工的日常行为是否遵守公司规章制度?员工是否深得民心?员工是否培养过多位新员工?这就是我们公司的"德、行、绩、育"四方面。所以说员工晋升当中,培养人才作为一方面的考核,是可以作为激励员工在培养人才的过程中尽心尽力。
三、物质奖励和精神奖励不可少
对于同一类岗位,对于带徒弟的师傅们进行评比,优秀的师带徒组合会给与一定的物质性奖励,并且会通报表扬,而且在评定员工等级及年度优秀员工的时候,师傅会占有一定优势。
四、绩效考核相关制
对于有带徒弟的师傅们,他们的绩效考核成绩会跟徒弟的表现挂钩,我们对于新员工都有一定的工作记录,而且对他们考核有一定的标准,那么新员工的考核成绩如何影响师傅的绩效工资呢?我在此举个例子:比如张三是王二的徒弟,本月张三的绩效成绩是80分,而王二原本的绩效考核成绩是90分,但是他最终的绩效考核成绩是90分*(80*1.2%)。