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我们公司这种现象相对比较少，大家很愿意分享，所以也是我一直在目前的公司的愿意，这个和企业文化有很大的关系。基于我自己公司的情况和大家分享如下：
1、明确管理岗位的职责，有团队管理与成长的明确要求——以公司核心价值观为导向，积极推动组织文化建设，倡导有效的双向沟通，建立学习型团队，营造良好的组织氛围；通过组织本部门员工的招聘、培训和绩效管理，提高员工任职能力，建立部门干部梯队，确保人力资源的增值；
2、同时建立KPI考核要求：组织气氛、干部及骨干员工培养、骨干员工离职率；
3、其次建立相关晋升及工作流程要求：
晋升或调职：必须有接班人的情况下才能够晋升或调职；
工作流程：出差或是其他原因不能在公司办公，必须有指定的第一和第二授权人，第一时间处理基础或是紧急业务（指定人必须对往年的绩效考核有要求，如B类以上——一共考核分4等“ABCD”）；
4、对带教者实施奖励：如优秀导师；
5、高管经营层的以身作则，这点很重要，公司的文化其实就是高层创造的，高层以下其实都是在享受和遵守文化要求；
6、完善培养体系：新员工培训体系、基于岗位任职资格的课程体系、关键岗位课程体系等等，
合理的培训体系主要以内部讲师为主，一方面可以充分挖掘老员工的经验和技能并系统的分享，他个人也有成就感，一方面也加速了员工的成长，一定程度上弥补了有些老员工不愿分享的情况；
解决传帮带的这个问题，不是单靠思想开导就有用，还是一个比较系统的工程，需要实践，以结果为导向（切身利益、考核），文化氛围为辅（大家都这么做，自己不做就明显格格不入，想不做都觉得不好意思）。
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