为什么我们已经依照组织新的战略方向,安排各类相应培训,却无法达到像麦当劳和其它成功企业,如此明显的人员行为改变和绩效提升结果呢?经常听到企业通过导入“平衡记分卡”落实组织策略,然而,在中国大陆推行的企业,敢说他们推行非常成功的企业少之又少。不成功的原因,不是这套工具不好或不对,而是4个维度中“学习&成长维度”的实施成效,效果总是不如其他3个维度(财务、顾客、内部流程)明显。最终归结于管理者不愿意培养下属,主要原因有以下几个方面:
1、 经营团队过去经验与关注程度:学习&成长维度或人才培养工作,过去在很多企业都是重要但不紧急的事情,经营团队一般不太深入过问,即便非常重视人才的企业,也顶多就是愿意投注庞大培训预算,让员工有上不完的课,就以为能达到这个维度应该达到的成效;
2、 培训≠学习&成长:我们都知道“人”是这个世界上最复杂的动物,要改变一个人的思想、做事态度和方式,绝对不是上几堂课、安排一些认证考试、调整工作流程或晋升办法等等简单的工作就能达到效果。
2.1 HR人员必须了解,经营团队对于学习&成长维度的期望值,至少是让关键人才能够具备落实组织策略所需要具备的专业知识、技巧与能力。
2.2 如何确保你所安排的培训就是关键人才落实组织策略需要强化的关键知识、技能和能力?
2.3最后,当测评结果出炉,其实只是学习&成长的开始。HR人员必须了解人力资源开发的工作,涵盖的层面包括:培训、发展与教育。这三者的差异、相互间的关系、能达到的结果,以及面对的群体、时机和可运用的发展手段都有很多学问在背后支撑。
3、 接班计划围绕“人才”而非“岗位”。许多企业,后备梯队人选选拔并非从公司战略目标及岗位需要出发,而是在岗位任职标准不明确的情况下,直接推荐资历深、绩效佳的高忠诚度人才,纳入后备梯队人选培养计划,提供一系列领导力培训课程。成功企业对各关键岗位形成一套岗位评估、筛选和发展高潜质员工的体系,真正做到匹配公司战略、岗位需要、补强人才能力落差,并且有效纪录人才成长速度的个性化后备梯队人选培养计划。
4、 人才库过大、针对性不足,事倍功半。许多企业的后备梯队人选计划,无明确人才遴选标准,或希望多多益善,多储备一些潜力人才在人才库里,结果因培养对象过多,但能力参差不齐,造成培养无针对性,培养时间及进度遥遥无期,耗费大量人力、物力、财力,最后终要面对失败的结果。曾经服务过一位老总工作认真细致、坚韧、勤奋,但其有一个观点至今不敢苟同:给每一位管理人员后面储备一个后备梯队人选。这种大海撒网无异于劳民伤财还伤心。
5、 后备梯队人选才发展过程,无阶段性人才盘点机制。很多公司的后备梯队人选计划,就只是把后备梯队人选才找出来进行培养,没有定期的人才评鉴机制,进行及时的淘汰与补充。这样作为培养导师的管理者心里没有谱,到底我培养的这个人现在行不行,若是不行即使我有晋升机会也不会调动我!
6、 高阶主管未真正参与后备梯队人选的培养工作,对管理者培养后备梯队人才工作未给予充分重视和支持、奖惩。许多企业的后备梯队人选培养等于领导力培训,后备梯队人选选大部分的培养过程都发生在教室里,极少机会与高阶主管直接互动学习,这样的培养过程又怎能达到让高阶主管系统化将能力传承给后人呢?若将后备梯队人才建设作为晋升的一个必备条件,相信任何有晋升发展欲望的人都会在晋升之前找到并培养一位合格的人选。
7、 倡导“责任承担”的企业文化。
真正的责任承担不仅仅是完成本职工作,而是随时随地为公司的长远发展而努力。真正的承担责任不是以最小成本完成任务,而是有限度的支持下属也就是后备梯队人选犯错,并为其错误买单后指导其成长。不敢放手、不愿放手的领导是永远培养不出合格的领导人的。
以上几个方面,我们公司也不同程度的存在,相信我们将这几个方面逐步改善后,管理者都会心甘情愿的培养继任者。
7楼 tianheyihao
共同学习 !
6楼 陈某雨
支持 学习
5楼 小叮噹
学习了,支持。
4楼 缘如影
学习并支持!
3楼 蓝比紫蓝
中午好,接班计划围绕“人才”而非“岗位”,很赞,支持分享,感谢!
2楼 sy天天向上
中午好,感谢分享,支持
1楼 丹丘
谢谢